Битва экосистем: чему стоит поучиться «Сберу», «Яндексу» и Mail.ru у китайских IT-гигантов

Китайские IT-гиганты Baidu, Alibaba и Tencent построили успешные экосистемы, которые позволяют им зарабатывать в самых разных направлениях. Российским тяжеловесам «Сберу», «Яндексу» и Mail.ru, которые вкладывают огромные деньги в свои экосистемы, есть чему поучиться у китайцев, считает гендиректор биотех-стартапа Longevica Айнар Абдрахманов, который много лет делал бизнес в Китае.

Китай — флагман развития экосистем в бизнесе, когда вокруг одного успешного продукта компании вырастают новые. Крупные российские компании — «Сбер», «Яндекс», Mail.ru — скупают других игроков рынка и пытаются строить свои экосистемы. Так, например, «Сбер» в последние годы купил доли в проектах DocDoc, Okko, Delivery Club и «Ситимобил». Однако подавляющую часть выручки компании по-прежнему приносят банковские услуги. 

Три китайские компании Baidu, Alibaba и Tencent, которые построили успешные экосистемы, начинали строить их примерно в одно время. К чему они пришли за 20 лет и какие вопросы вызывают попытки российских IT-гигантов повторить их успех?

Alibaba

Alibaba начинала свой путь с платформы для оптовых продавцов. И лишь в дальнейшем стала прямым посредником между бизнесом и розничным покупателем. 

В начале 2000-х в США начал активно расти eBay. Джек Ма F , как опытный бизнес-провидец, решил сделать похожую платформу в Китае. В книге «Alibaba. История мирового восхождения от первого лица» Ма описывает, как с отдельной командой в тайне от своих сотрудников начал создавать Taobao — маркетплейс для сделок между физлицами. Символично, что работать над проектом команда переехала в ту же квартиру, где когда-то создалась Alibaba.

Они работали тихо и тайно. Вместе с тем, сотрудники Alibaba все больше и больше нервничали на каждом совещании и не понимали, что делать. Новый игрок Taobao набирал обороты, а Alibaba, по их ощущениям, рисковал не выдержать конкуренции и умереть. В пиковый момент Джек Ма признался команде, что Taobao принадлежит Alibaba. Команда в буквальном смысле плакала от счастья. 

С этой эмоциональной страницы началась история развития экосистемы вокруг Alibaba. Постепенно Таобао стал главным активом компании — и по сей день остается таковым. Существуют целые Taobao-деревни — это поселения, где живут 100 000–200 000 китайцев, которые зарабатывают значительную часть дохода на Taobao. Всего на Taobao зарабатывают 40 млн человек.

Alibaba не остановилась на достигнутом и начала активно и смело играть на опережение. По мере роста Taobao, вокруг него выстроилось много сопутствующих игроков: логистика, прием платежей, трафик. Alibaba сама инвестировала в эти направления. 

Самым ярким этапом в развитии экосистемы Alibaba оказалось создание Alipay, где начали обрабатываться все транзакции на Alibaba. Постепенно Alipay стала полноценной платежной системой, которая позволяла оплачивать не только покупки на Alibaba, но и коммунальные платежи, счета за интернет и так далее. 

Этот маневр открыл для Alibaba множество преимуществ. Во-первых, теперь комиссия за платежи оставалась внутри системы. Во-вторых, информация о платежах пользователей дала возможность организовать сбор больших данных, а это помогает принимать стратегические решения более обоснованно. В третьих, получив банковскую лицензию, Alibaba стала финансировать своих продавцов: продавцы с хорошим рейтингом получали очень дешевый кредит (1–2% годовых), что позволяло торговой платформе поддерживать активный оборот. 

Пример Alipay раскрывает подход Alibaba к строительству экосистемы: каждый шаг в сторону создания новых активов всегда должен увеличивать ценность, устойчивость и рост основного актива. Сегодня компания оценивается в $549 млрд.

Tencent 

Tencent начинала свой путь с мессенджера QQ. Со временем в нем появилась виртуальная валюта QQ Coins. Параллельно с развитием мессенджера компания импортировала в Китай иностранные игры. Игровое направление по сей день приносит компании основную прибыль.

Но это не все. Tencent принадлежит популярный в Китае сервис QQ Music, созданный совместно с China Music Corporation, видеохостинг QQ Video, а также платформа Qzone, на которой можно вести дневник, добавлять фотографии и слушать музыку. А самая яркая разработка Tencent — мессенджер WeChat, история которого началась, когда компания поняла, что будущее за мобильными мессенджерами. WeChat уникален тем, что в одном приложении стало возможно делать практически все — от оплаты счетов до брони столика в ресторане.

Вслед за WeChat появился WePay. Изначально сервис запустился в китайский Новый год для перевода денег родственникам в виртуальном традиционном красном конверте, но постепенно стал полноценной платежной системой внутри Tencent. Чуть позже на базе WeChat Tencent запустила функцию создания интернет-магазинов. 

И снова мы видим принцип построения экосистемы: каждый новый сервис или функция позволяют Tencent удерживать пользователя как можно дольше внутри ключевого приложения — WeChat. В свою очередь, наличие у всех в Китае WeChat позволяет увеличивать доходы с игр благодаря «бесшовной» оплате. При кажущемся разнообразии все служит одной цели. Сейчас Tencent оценивается в $590 млрд.

Baidu

Baidu начинала с создания поисковой системы. В попытке противостоять Taobao, компания создала торговую платформу Baidu You’A. А чуть позже объединилась с Wanda и Tencent, чтобы создать совместную e-commerce-платформу. 

Сегодня Baidu включает в себя поиск, электронную почту, карты и даже онлайн-энциклопедию. Свою экосистему компания выстраивала за счет покупки категорийных лидеров, разнопрофильных инвестиций и создания новых дивизионов внутри компании. Сегодня Baidu оценивается в $58 млрд.

В Китае принято говорить о BAT (Baidu, Alibaba, Tencent) как о главных технологичных компаниях, которые контролируют китайский интернет. Но бросается в глаза почти десятикратная разница в стоимости между Baidu и двумя ее конкурентами. Почему Baidu, которая начала развиваться примерно в одно и то же время, что Alibaba и Tencent, и обладала более высокой капитализацией и трафиком в начале 2000-х, так и не реализовала все возможности и сейчас стоит в 10 раз дешевле? По моему личному опыту работы с Baidu, внутри компании нет стратегии последовательного роста ключевых активов, нет жесткого стержня.

ByteDance

Еще один пример — быстрорастущий ByteDance. Сначала ByteDance запустила агрегатор новостей Toutiao, а затем TikTok. Причем, сам по себе TikTok — это далеко не основной актив ByteDance. Компанию движет ее алгоритм выдачи контента. Его уникальное отличие в том, что он не полагается на существующую сеть контактов пользователя, а распространяет контент на всю социальную сеть, постепенно проверяя уровень вовлечения. Сначала на этом алгоритме работал Toutiao, а затем и TikTok.

Не так давно ByteDance начала продавать алгоритм как отдельный сервис, который позволяет компаниям-рекламодателям наращивать ROI, не имея при этом огромного штата маркетологов и агентств на подряде. 

Стратегии ByteDance, Tencent и Alibaba похожи: систематическое развитие одного стержня и развитие сервисов вокруг него. Стоимость ByteDance превысила $250 млрд на вторичном рынке.

«Сбер»

Стоит ли российским компаниям присмотреться к опыту китайских экосистем? Не действует ли, например, «Сбер» так же, как Baidu, скупая категорийных лидеров в надежде их интегрировать? У «Сбера» постепенно появляются средние компании в абсолютно разных сегментах — DocDoc, Okko, Delivery Club, «Ситимобил», «Самокат» и многие другие. Но возникнет ли между ними синергия? 

Стержень экосистемы «Сбера» неочевиден — из-за этого размывается ресурс. Потенциальная проблема «Сбера» в том, что все его разрозненные активы не развивают ключевой — банк. Продукты экосистемы «Сбера» приносят лишь 1% выручки и никак не помогают развитию основного банковского продукта. При этом они поглощают громадные финансовые и человеческие ресурсы на свое поддержание. «Сбер» нанимает огромное количество IT-специалистов и платит им по самой верхней грани рынка. 

Как новые приобретения помогают увеличивать показатели ключевого актива? Маловероятно, что подписка «СберПрайм» может стать стержнем, который объединит все купленные компании и начнет приносить заметную выручку сама по себе. А как мы видим из китайского опыта, понимание своего стержня — ключевой момент в строительстве экосистем. 

Совместное предприятие «Сбера» и Mail.ru Group, в которое входят «Ситимобил», Delivery Club, «Самокат» и «Кухня на районе», во втором квартале 2021 года получило чистый убыток в размере 9,1 млрд рублей. А у онлайн-кинотеатра Okko снизилось число платных подписчиков с 2,4 млн в первой половине 2020 года до 1,7 млн в первой половине 2021 года. 

Покупать успешные компании просто. Сложно их интегрировать. И кажется, именно этого не хватает «Сберу» — способности к интеграции. Если компания не выработает навык интеграции, то все купленные активы останутся всего лишь нереализованными возможностями. 

На сегодняшний день экосистема «Сбера» держится на желании и видении отдельных людей, но в ней нет устойчивости, как, например, у Alibaba, каждый продукт которой был создан, чтобы способствовать росту оборота и прибыли маркетплейса TaoBao — от поддержки поставщиков до снижения комиссий за платежи и переводы.

Mail.ru Group

Устойчивость — это результат глубокого анализа текущей ситуации на рынке и прогноза будущего. Игры, e-commerce, реклама, социальные сети и платежи — пять китов в современном диджитальном мире, которые позволяют создать огромный бизнес. 

Кажется, что Mail.ru Group это отлично понимает и у компании уже есть многие составляющие. Мессенджер VK — ключевой и самый интересный актив компании, вокруг которого можно выстраивать экосистему. В VK можно заметить зачатки такого подхода: появились мини-приложения, которые позволяют пользоваться другими сервисами напрямую из приложения. Там же проводили все эксперименты с копированием TikTok. 

Но в VK к такому превращению подошли недостаточно серьезно. Чтобы стать настоящим «супераппом», WeChat в Китае построил целую экосистему и дал возможность огромному количеству людей и бизнесов общаться с аудиторией и зарабатывать деньги.

Допустим, что Mail.ru действительно решит сосредоточиться вокруг VK. Процесс этой трансформации можно частично наблюдать уже сейчас: подписку Combo недавно переименовали в VK Combo, в приложение постепенно интегрируются другие сервисы Mail.ru Group, появилась платежная система VK Pay. Грамотное выстраивание такого супер-приложения может позволить компании стать русской версией WeChat.

«Яндекс»

Еще осмысленнее развивает свою экосистему «Яндекс». Как IT-компания, «Яндекс» хорошо умеет разрабатывать цифровые сервисы и выстраивать самостоятельные бизнес-единицы. Например, сервис компании «Кинопоиск» стал самым популярным стриминговым сервисом в России, хотя пришел в эту область позже других. 

Есть еще несколько многообещающих примеров грамотной интеграции компаний в экосистему: сервис «Яндекс.Музыка» по популярности в России опережает только Apple Music, а «Яндекс.Такси» победил Uber. «Яндекс» умеет плодотворно использовать как купленные активы (например, Foodfox сейчас успешно существует как «Яндекс.Еда»), так и создавать отдельные бизнес-единицы с нуля — например, те же «Яндекс.Лавка» или «Яндекс.Драйв». 

Доля поиска «Яндекса» на российском рынке достигла 60%, но он перестал быть таким важным компонентом, как раньше. Стержень компании — технологическая и бизнес-экспертиза, которые позволяют успешно покупать, запускать, интегрировать и развивать сервисы, в том числе офлайновые. Недавно «Яндекс» объявил, что 51,4 % выручки компании приносят не рекламные сервисы. И эта доля продолжает расти.

***

При поверхностном взгляде опыт российских компаний похож на китайский. Однако часто упускается главный элемент — создание мощного стержня и наращивание основного актива за счет дополнительных продуктов и сервисов. Не получится ли так, что в стремлении захватить всевозможные рыночные ниши российские IT-гиганты упустят по-настоящему большие возможности своих активов?

Автор: Айнар Абдрахманов