Юлия Миндубаева начинала сотрудничать со стриминговой платформой START в качестве внешнего консультанта, а сейчас возглавляет холдинг, в который разросся этот стартап. Строить карьеру и управлять командой ей помогает привычка не смотреть на иерархию и умение извлекать уроки из конфликтов, а одним из серьезных вызовов она называет локдауны.
Юлия Миндубаева родилась в Саратове, окончила Высшую школу экономики». В 2013 году стала директором департамента развития бизнеса в телевизионном холдинге «СТС Медиа», в 2014-м запустила направление анимации, выступив продюсером сериалов «Три кота» и «Царевны». Вошла в рейтинг молодых медиаменеджеров России в категория «Эфирное ТВ». В 2018 году Юлия стала гендиректором видеосервиса START, а в 2020-м — группы компаний START, в которую кроме видеосервиса сейчас входят одноименная студия, направление дистрибуции контента, агентство талантов StarTalent и другие бизнесы.
За время работы Юлии Миндубаевой START выпустил более 45 оригинальных проектов и в первом полугодии 2021 года стал одним из лидеров российского рынка по выручке, а количество ежемесячно платящих за видеосервис подписчиков достигло 1,8 млн домохозяйств. Компания трансформировалась в группу компаний, а также приобрела стратегического партнера и акционера в лице «МегаФона» (владеет 50% акций START). Сейчас команда START начинает международную экспансию.
Выбирайте развивающуюся отрасль
У каждого человека есть несколько разных карьерных путей, и каждый может быть перспективным и успешным. Помимо того, что тебе должно быть интересно то, что ты делаешь, нужно выбирать индустрию, которая развивается.
Наша индустрия — классное место, чтобы строить карьеру. Рост сегмента стриминговых сервисов, работающих по подписной модели, по итогам 2020 года составил 66%. Это новая отрасль, готовых специалистов в ней нет. Мы находимся на стыке киносериального, медийного и технологического направлений. Чтобы быть успешным в этой индустрии, нужно делать то, что никто никогда не делал. Как мы говорим в START — мыслить перпендикулярно, рисковать. Именно нестандартные решения помогают нам расти.
Мы ищем профессионалов, причем не только в креативных профессиях, но и в IT. Многие крутые разработчики хотят работать в Google, Facebook, в «Яндексе», и наша индустрия активно конкурирует за этих людей во всем мире. У нас на стыке индустрий тоже интересно и можно круто профессионально реализоваться.
Я раньше большое внимание уделяла образованию кандидатов. И хотя и сейчас есть профессии, в которых оно крайне важно, в нашей индустрии некоторые могут работать совершенно не по профилю. Если у тебя хорошо соображает голова, ты готов действовать быстро и быть креативным, то это лучшее место и время, чтобы развиваться и строить карьеру.
Ищите компанию, в которой вам комфортно
Я общалась со студентами старших курсов и слышала от них, что они сразу хотят быть ценными, важными и нужными и не рассматривают стартовые позиции. Как по мне, лучше начать с нуля, но в компании, где люди поощряют новые идеи, где часто происходят позитивные изменения, чем пойти на более высокую позицию в компанию, в которой нет перспективы развития.
Еще важно: вам обязательно должна подходить культура компании. Во время обучения в ВШЭ я полгода стажировалась в Ernst & Young на одном из самых интересных направлений — сделки слияния и поглощения. Я узнала, как устроен разный бизнес, мне это до сих пор интересно. Но сломалась я, когда наступило лето. В Москве было очень жарко, а нам сказали, что в офис нужно носить колготки. Тогда я поняла, что не смогу там работать, интуитивно почувствовала, что это не мое. Хотя у меня были прекрасные коллеги, которые дали мне то, чем я пользуюсь до сих пор. Это был очень крутой опыт, но я ушла сразу после окончания стажировки, не приняв оффер.
Избавьтесь от страха перед начальниками
Сегодня я понимаю, чтó мне помогало двигаться и расти: с детства у меня нет ощущения иерархии — в хорошем смысле. Я очень благодарна за это родителям. Они меня воспитывали без ограничений, всегда прислушивались. Например, я не ходила в детский сад. В советское время это казалось безобразием. Сейчас понимаю, что маме было сложно меня поддержать в нежелании туда идти, ведь бабушки и няни не было. Но их принятие моего решения значило, что мир меня слышит, мне дают возможность делать то, что я считаю важным. Это запускает определенные процессы в ребенке: ты размышляешь о своих желаниях, понимаешь, что мир не враждебный, он открытый. Еще я ходила в разные кружки. Что-то мне нравилось, что-то нет, но я всегда понимала, что могу попробовать новое, не понравится — откажусь.
Все можно разбить на маленькие задачи, каждую сделать отдельно — и все сложится
Как следствие, во взрослой жизни я никогда не думала, что к человеку, который выше меня по должности, нельзя подойти, что-то спросить, поспорить, рассказать, как я вижу ту или иную задачу и ее решение. Не знаю, хорошо это или плохо, но это реально помогает расти: ты не ставишь себе границ, ни от чего не закрываешься.
Сегодня как руководитель я понимаю, что это классно, и ценю людей, которые придут и скажут: «Слушайте, а я вот кое-что нашел и знаю, как это сделать, как исправить», — это очень здорово. Мы стараемся в START такую культуру воспитывать. Это становится все сложнее, потому что мы очень быстро растем, но эта свобода — одна из наших ключевых ценностей.
Боишься — не делай, делаешь — не бойся
До прихода в START я работала только в больших компаниях. В них бренд работает на тебя, и это опора. В новой компании тебе приходится создавать бренд, и тут опереться можно только на команду. В стартапе ответственность и ставки намного выше: если ты не справишься, компания просто перестанет существовать. Когда мы встретились с Эдуардом Илояном (основатель и генеральный продюсер START и Yellow, Black and White. — Forbes Woman), я призналась, что мне очень интересно и настолько же страшно, и тогда он произнес важную фразу: «Боишься — не делай, делаешь — не бойся». Я сказала, что как только перестану бояться, позвоню ему.
«Юль, от тебя зависит много людей» — эта фраза буквально возвращает на землю
Я смогла принять решение, когда перестала концентрироваться на масштабе — пугает именно это. Все можно разбить на маленькие задачи, каждую сделать отдельно — и все сложится.
Учитесь в конфликтах
Конфликт — это момент, в котором мозг работает максимально интенсивно. Такой опыт мы получаем уже в школе, и я хорошо запомнила один из уроков.
Мне было легко учиться в школе, особенно хорошо давалась математика. Но в старших классах пришла новая учительница, и отношения не сложились, мне начали ставить тройки. Я только потом поняла, что учительница должна была завоевать авторитет в классе, а я его подрывала. Могла поднять руку и сказать: «Вы неправильно решили эту задачу» или «Я знаю, как решить быстрее».
Спасибо моей классной руководительнице, она сказала: «Юля, я тебя очень прошу, перестань идти на конфликт, даже если ты права». Это было сложно, подростковый возраст, но она продолжила: «От тебя сейчас зависит очень много людей, ты единственная, кто в выпуске может получить золотую медаль, а это важно для репутации всей школы».
Я поняла, что всегда важно думать про отношения, находить подход. Теперь в конфликтных ситуациях, даже если точно знаю, что права, стараюсь вспоминать эту историю. «Юль, от тебя зависит много людей» — эта фраза буквально возвращает на землю.
У меня есть одно правило: нужно поставить себя на место другого человека и попытаться понять, что им движет, какие у него желания, цели, страхи и так далее. Это максимально полезная практика.
Слушайте команду
Я от природы человек не жесткий и не авторитарный. Я собираю команду, даю вводные, пытаюсь заразить всех общей целью, а дальше слушать людей — что они говорят, что предлагают. Мне важно, чтобы решение родилось совместно. Если мою идею не принимают, я стараюсь объяснить иначе, скорректировать ее вместе.
Но последнее слово за мной. Задача руководителя — принимать решения, брать ответственность.
Я собираю команду из очень разных людей, которые иногда без меня не могут договориться. В этом, конечно, есть минус, но есть и большой плюс: разные люди — разные взгляды на проблему и множество вариантов решений. Нам, конечно, не хватает сейчас в команде профессионалов из других стран. Большинство сотрудников START всю свою сознательную жизнь провели в России. У нас много людей из постсоветских стран, но это все равно похожий менталитет. Прирастать международной командой, разнообразным опытом — в этом одна из главных наших задач.
Я бы не смогла работать, если бы у меня не было команды, которая в меня верит и мне доверяет, — это и команда внутри компании, и команда акционеров, партнеров. Да, ты берешь на себя ответственность, ты принимаешь решения, но необходимо ощущение поддержки и нормальное отношение к ошибкам: «Сейчас не получилось, но получится в следующий раз».
Не пытайтесь понравиться каждому
Когда я пришла в START уже в качестве руководителя, в компании было, наверное, человек сорок. Первые два месяца я не принимала никаких радикальных решений, ничего не меняла, но транслировала новые цели и ценности. Нужно было, чтобы каждый человек задумался, по пути ли ему с новым руководством. Вдохновляют ли планы, приемлема ли корпоративная культура. Это взаимный процесс: не только работодатель оценивает сотрудника, но и наоборот.
У руководителя нет задачи безоговорочно понравиться. Главное, на мой взгляд, всё делать максимально честно, разговаривать с людьми, давать обратную связь.
Не надо ставить задачу сохранить 100% коллектива. Если акционеры приняли решение пригласить тебя в команду, значит, они понимают, что компании нужны изменения. Твоя задача — вместе с командой реализовать план, который они одобрили. Те, с кем тебе не по пути, могут реализовать себя в другой компании.
Но я не сторонник того, чтобы непременно приводить свою команду и убирать прежних сотрудников. Конечно, за годы работы появляются люди, которые доверяют тебе, которым доверяешь ты. Когда приходишь в новую компанию и видишь, что какую-то функцию нужно построить с нуля или кто-то уволился, искать на открытом рынке очень сложно. И в этом смысле наличие людей, которые могут прийти вместе с тобой, — это очень хорошо. Но чтобы войти в бизнес, нужно от трех до шести месяцев, поэтому люди внутри компании наиболее ценные. Если они звезды, их точно нужно сохранить, как бы ни хотелось привести кого-то своего.
Креатив не случается по Zoom
Пандемия дала онлайн-бизнесу дополнительный буст, но этот буст обеспечивают люди, у которых есть личные переживания, в том числе связанные со здоровьем. У нас, с одной стороны, была возможность перевести рабочие процессы в онлайн и расти кратным темпами. С другой — это креативный бизнес, а креатив не случается по Zoom, нужен живой контакт и энергия.
Постоянный рост компании добавляет выгорания, потому что все работают на пределе. Не хватает людей, а тебе по Zoom надо набирать новых специалистов и адаптировать их. В IT-направлении руководителям особенно сложно было обучать молодых специалистов, не находясь с ними рядом в постоянном контакте.
Часть команды невозможно перевести в онлайн — это прежде всего те, кто задействован в съемках наших сериалов и фильмов. С другой стороны, недавно у нас появился офис в Казани, а в 2022 году у START может появится офис уже и не в России. Это ставит вопрос о том, как управлять территориально распределенной командой. Сейчас уже понятно, что будет гибридный формат работы, поэтому мы всячески пытаемся придумать новую систему, в которой будем жить.
Не могу пока сказать, что мы нашли универсальный рецепт от выгорания. Чтобы сохранить коммуникацию, придумывали и выпускали подкасты, рассказывали всем сотрудникам о наших достижениях, задачах, новостях. Встречались онлайн с подопечными фонда «Старость в радость», которые во время локдауна особенно нуждались в общении. Предусмотрели материальную поддержку для тех сотрудников, кто захочет взять животных из приюта. Но не так давно собрались все вместе, я увидела всю нашу банду вместе, и, признаюсь, это были очень сильные эмоции. Непохоже, что мы найдем способ мотивировать сотрудников и выводить их из выгорания исключительно в онлайне. Пока мне кажется, что их просто нет.
Формулируйте цели
В START мы два раза в год проделываем такое упражнение — мы задаем себе вопрос: куда хотим привести компанию через год, через два? И после этого я задаю вопрос себе: какая Юля туда сможет прийти? Чем она отличается от меня сегодняшней? Чтобы всё получилось, каждый из нас должен меняться уже сейчас.
Когда ты строишь свой карьерный путь, стать руководителем — не самоцель. Руководителями становятся в том числе для того, чтобы реализовать мечты большого количества людей, помочь прийти к намеченным целям и компании, и акционерам, и сотрудникам, и всем, кто от тебя зависит.
Автор: Юлия Шампорова
Подписывайтесь на канал «Exlibris» в Telegram, чтобы первыми узнавать о главных новостях в рекламе, маркетинге и PR.
