Лидер Российского рынка медиаизмерений
blank
blank

Как в условиях турбулентности создать «звездную» команду

Как в условиях турбулентности создать «звездную» команду

Рынок труда лихорадит: количество вакансий растет гораздо быстрее, чем число соискателей. При этом найти квалифицированного управленца в PR-сфере найти все труднее. Рассказываем, как найти или вырастить свою собственную PR-звезду.

По данным Headhunter (stats.hh.ru), активность работодателей в PR-сфере значительно превышает активность работников. За текущий год количество вакансий в области «Маркетинг, реклама, PR» выросло на 75%, а в мае 2021 года, например — на 211% по сравнению с аналогичным «провальным» периодом прошлого года. При этом специалисты, вместо того чтобы выстроиться в очередь, претендуя на меньшие зарплаты, не спешат предлагать себя работодателям: количество резюме упало до минимума.

«Начинающие пиарщики, оставшиеся в какой-то момент без работы, переходили в другие сферы – и часть из них не захотела возвращаться. Например, вместо продвижения компаний они стали заниматься ведением блогов, преподаванием и даже совсем не связанными с рекламным бизнесом проектами. Уверенные профессионалы нашли возможность остаться в профессии, перевести активности в онлайн и даже сгенерить новые направления для развития. 

Но эти уверенные профессионалы теперь стоят дороже! «Рынок без новичков» диктует свои правила – и работодатели вынуждены идти на уступки, соглашаться на гибридный или даже удаленный режим работы сотрудников и повышать зарплаты. Но есть и другой выход. Он тоже очевиден и известен любому менеджеру – это управление талантами», — комментирует ситуацию заместитель генерального директора рекламного агентства Motive agency&production Светлана Линтварева.

Таланты и поклонники

Как известно, в формировании команды есть две движущие силы – привлечение и удержание. И часто бренды кидают все силы на первое, забывая о втором – ведь сотрудники и так работают, зачем их еще удерживать? Но секрет в том, что пиарщики – изначально самые теплые и эмоциональные, самые лояльные и преданные в команде. И если не уделять им должного внимания, чувства их быстро остывают – увы, вместе с мотивацией. 

«Чтобы творческие команды были заряжены и эффективны, нужно понимать, что их мотивирует. Классическая пирамида Маслоу к творческим людям плохо применима. Если для большинства сотрудников главным мотиватором ходить на работу является заработок, а уже потом верхние слои пирамиды (социализация, самореализация), то с творческими людьми это не работает. Для творческого человека деньги могут быть вторичны, гораздо важнее для него понимание содержания работы и сам проект — насколько он социально важный, добавит ли в портфолио интересные имена и кейсы. Чтобы такой сотрудник оставался в команде, надо знать, что его мотивирует. И здесь панацеи нет – грамотному руководителю самому должно быть интересно узнать о стимулах и условиях, необходимых для сотрудника», — говорит основатель HR-агентства Big Fish Recruitment, хэдхантер и коуч Екатерина Ламинина. 

Управление талантами – один из лучших способов работы с творческими сотрудниками. Если этот процесс выстроен правильно – в команде появляются настоящие «звезды», блестящие эксперты и харизматические лидеры. И тогда кризисы и шторма на рынке труда не страшны – «звездный сотрудник» помогает своему бренду сохранить и приумножить успехи. Но эту тактику нельзя использовать как «скорую помощь»: выращивание сотрудников – это стратегическая задача, которая не может быть реализована в хаосе и суете. 

«Я помню пример, когда на позицию младшего менеджера в диджитал-агентство мы взяли молодого сотрудника, без опыта, без рекомендаций. Интуитивно я почувствовала в нем потенциал – и, к счастью, не ошиблась. За три года он стал директором по работе с клиентами – ярким, блестящим профессионалом, который буквально влюблял в себя людей, к нему тянулись и с ним хотели работать. Надо ли говорить, что клиенты были рады доверить ему свои бюджеты. 

Это не единственный пример: был и удачный кейс хантинга. Однажды передо мной была поставлена задача очень быстро найти человека, который смог бы взять на себя руководство группой по новому, очень перспективному и важному для нашего агентства направлению. Срочность была «позавчера». У меня был кандидат, которого я пыталась переманить в течение уже целого года, я знала его сферу ответственности на текущем месте работы и потенциал. Мы сделали предложение, от которого он не смог отказаться – и, в итоге, помимо успешного ведения проекта, на который его брали изначально, он помог нам выиграть несколько других крупных тендеров в первые же полгода своей работы», — рассказывает Екатерина Ламинина.

Итак, хорошая новость для отчаявшегося работодателя—сотрудников можно не только вырастить, или (что намного реже), по случайному везению, найти в числе свободных соискателей, но и переманить из других компаний! «Но есть и плохая новость: если смогли переманить вы, то смогут переманить и у вас. Причем, не только «звезд», но и основной состав — тех работников, которые обеспечивают стабильность, даже если не отличаются ярко выраженными талантами. Как не стать компанией, у которой легко переманить коллектив? И насколько ваша компания находится в «зоне риска» прямо сейчас? Чтобы ответить на этот вопрос, руководителю надо знать нюансы корпоративной культуры в творческом коллективе», — замечает Светлана Линтварева.

Райдер для «звезды»

Райдеры музыкальных и кинозвезд всегда в центре обсуждения. Мадонна требует специальную воду из центра Каббалы, а Мик Джаггер — бильярдный стол, Ольге Бузовой нужен цитрусовый кальян, а Сергею Шнурову — личный вертолет. Хорошо, что требования «звезд» в рекламе и PR намного скромнее. Однако, им тоже нужны условия.

«Надо отталкиваться от понимания, что управление талантами — это не точечные мероприятия или проектная работа, как до сих пор считают многие компании. Управление талантами — это полный цикл HR-процессов по привлечению, адаптации, развитию, вовлечению и удержанию высокоэффективных сотрудников. 

Росток взойдет только на благодатной почве и для успешного управления талантами необходимо создать соответствующую организационную среду, корпоративную культуру, стимулирующую развитие потенциала работников. Инструменты разнообразны — это и поощрение инициатив, и дополнительное обучение, и внутрикорпоративные конкурсы профессионального мастерства, и корпоративная этика, система коммуникаций, и, наконец, цифровая корпоративная культура компании», — считает доцент кафедры социологии и управления персоналом СПБГЭУ, кандидат экономических наук, автор учебного пособия «Управление талантами» Ольга Попазова.

Как понять, что с вашей корпоративной культурой что-то не так? Есть пять характерных признаков, которые могут указать на проблемы:

1. Этика общения между сотрудниками: отчество есть только у начальника, и его необходимо произносить с почтительным придыханием, а к младшим «по званию» сходу начинают обращаться на «ты» и по имени.

2. Звонки в нерабочее время и выходные: если это не обсуждалось отдельно и у сотрудников нет удаленного или гибридного режима работы и свободного графика.

3. Инициатива наказуема: сотрудник не может открыто поделиться своей идеей и обсудить ее с руководителем любого уровня, он должен прислать служебную записку непосредственному руководителю.

4. В компании не проводится конкурсов, деловых игр, корпоративных мероприятий, в которых сотрудники могли бы проявить себя не только по профилю должности.

5. Отсутствует позитивная обратная связь: если сотрудника вызывает руководитель, то только на «ковер» или «разбор полетов». Как у Золушки – заслужила похвалы 333 раза, а они не похвалили ни разу. 

Обнаружили в своей компании нечто подобное? Значит, надо поработать над изменениями. А в качестве источника вдохновения можно почитать «Антируководство для сотрудников Tesla», созданное Илоном Маском. «Убедитесь, что работа приносит вам радость — находите новых друзей, достигайте новых высот, получайте новый опыт. Если вы не получаете от работы удовольствия на каком-то уровне, вы будете несчастливы. Нам это не нужно. Мы хотим, чтобы вы хорошо работали, любили то, что вы делаете, и радовались», — гласит один из пунктов этого руководства, и с ним сложно не согласиться!

Звездная болезнь

Если звезды зажигают, то, как сказал классик, это кому-нибудь нужно. Но не факт, что вашей компании. И вот почему. «Звездные» сотрудники, пришедшие в компанию извне, как ни парадоксально, могут не улучшить, а ухудшить бизнес-показатели. Происходит это из-за их токсичного влияния на корпоративную культуру и психологический климат в коллективе. 

Как определить, будет ли новая «звезда» негативно влиять на других? Как объяснила консультант в области HR и корпоративного управления, бизнес-коуч, автор книги «Архитектура корпоративной культуры» Яна Лейкина, это может выясниться на первом же собеседовании. «Звезда» будет обязательно настаивать на том, что все, что она увидела в компании, сделано неправильно, несовременно, неэффективно. Часто это делается снисходительно и даже насмешливо. Таким образом человек сообщает, что его уровень компетенций находится намного выше уровня других топ-менеджеров. Критике он подвергает даже незначительные детали, стремясь показать свою ценность для компании, как новатора и лидера. Обратите внимание на речевые маркеры, такие люди обычно говорят, даже после многих месяцев работы: «у вас… вы делаете… в вашей компании», а не «у нас», то есть, сотрудник-«звезда» позиционирует себя как отдельную фигуру, не привязанную к данному бренду и даже отстраивается от него. 

К чему это приводит? Как правило, есть два основных сценария развития событий. В первом случае руководитель примет в штыки критическую позицию новичка, и тот будет вынужден либо адаптироваться, либо покинуть компанию. Во втором — так бывает чаще – руководитель влюбленно внимает всему, что говорит приглашенная «звезда» и предоставляет ей карт-бланш на любые изменения. И, конечно, это вызывает ряд волнений в коллективе, среди лояльных сотрудников, которые любят компанию такой, какая она есть. 

«Токсичная «звезда» может даже пошатнуть систему корпоративных ценностей. Ведь для эффективного ценностного управления нужно, чтобы идеология не расходилась с реальностью. А если новый «звездный» сотрудник будет постоянно опаздывать на совещания, заставляя других ждать его часами – пунктуальность и взаимоуважение не станут ценностями компании», — пояснила Яна Лейкина.

Вывод очевиден: прежде, чем искать «звезду» во внешнем мире, грамотный руководитель рассмотрит кандидатов из своего коллектива и, приняв решение все же пригласить внешнего эксперта, постарается интегрировать его в коллектив, а не противопоставлять команде, корпоративным ценностям и традициям.

Гости из будущего

Как узнать «того самого», будущего лидера, который выведет команду вперед, вытащит компанию из кризиса и поможет обогнать всех конкурентов? «Опираться только на собственную интуицию нельзя, хотя очень многие собственники компаний так делают. Распространенная ошибка также — искать суперспециалиста «на сейчас». Особенно в области рекламы и PR — если речь идет о «звезде», то и выращивать, и искать надо эксперта с прицелом на будущее, на стратегию развития компании. Есть, конечно, необходимый набор soft и hard skills: цифровая грамотность, эмоциональный интеллект, адаптивность, владение иностранными языками, и, разумеется, креативное мышление», — подытоживает Светлана Линтварева.

У вас есть специалисты, обладающие таким набором качеств? Отлично! Осталось определить их мотивацию, жизненные цели и ценности, способность к лидерству. А также, что немаловажно, уровень лояльности к компании – ведь ваши «звезды» не должны засиять на чужом небосклоне!

Автор: Яна Горнак

Подписывайтесь на канал «Exlibris» в Telegram, чтобы первыми узнавать о главных новостях в рекламе, маркетинге и PR.

Обсудить проект

    Интересующий вид услуг
    Ваше имя
    Ваша компания
    Телефон
    Нажимая на кнопку "Отправить запрос", я соглашаюсь на обработку своих персональных данных
    Заказать обратный звонок