Как внедрять исследования в бизнес. Практики, инструменты, лайфхаки

Данный текст может быть полезен тем, кто только хочет начать применять исследования в компании, где пока нет этой практики, или тем, кто хочет развить исследовательскую функцию в компании, где она недостаточно популярна, не имеет необходимого веса. Текст сформирован на базе опыта различных крупных и средних бизнесов

Что вы сможете узнать из этого текста и чего вы в нем не найдете:

Мы выделили 4 этапа проникновения исследований в бизнес: от ситуации, когда функция отсутствует, но исследования проводятся неформально, до момента, когда Research становится частью культуры компании. Каждый этап расписан с точки зрения лучших практик, которые стоит использовать, и целей, которых нужно достичь для дальнейшего роста функции и эффективного ее применения на благо бизнеса.

Хотя выделяемые 4 этапа не обязательно проходит каждая компания, мы предполагаем, что данный путь является наиболее эффективной версией развития исследовательской функции. Именно последовательное его прохождение позволяет раскрыть и корректно использовать возможности исследовательских инструментов для максимизации прибыли и закрывания рисков бизнеса, т. к. важно не только применение инструментов, но и внедрение исследований в основные бизнес-процессы.

Мы не рассматриваем негативные кейсы, хотя, как и все причастные, встречали на рынке разные неконструктивные способы использования исследований. Сейчас не об этом.

1 этап. «Дикие» исследования

В компании нет выделенной роли исследователя, но есть отдельные продакты/дизайнеры, которые самостоятельно тестируют прототипы, собирают обратную связь от пользователей, проверяют гипотезы и т. п.

Данные сотрудники выступают евангелистами подхода, при этом они могут не называть используемые практики исследованиями или UX, в том числе чтобы не пугать коллег, не формировать ощущение избыточной сложности.

Главная задача этого этапа — преодолеть возможное сопротивление исследованиям и с помощью минимально доступных ресурсов получить достаточно видимых результатов и пользы, чтобы «выбить» отдельную ставку исследователя.

Основной подход: изначально использовать естественные каналы коммуникации с клиентами — форум поддержки, сбор обратной связи из отзывов в сторах и т. д. Работа с этими каналами не требует отдельных ресурсов, часто у них уже есть свой «владелец» (сейлз-менеджер, саппорт-менеджер, SMM-специалист), который может агрегировать информацию по каналу.

Параллельно можно проводить коридорные исследования — быстрые с малыми выборками, бесплатным софтом и минимальным бюджетом для проведения исследований.

Постепенно сотрудник популяризирует свой подход среди коллег, а также позитивные бизнес-результаты от его использования. Использование естественных каналов расширяется, от сбора обратной связи сотрудник переходит к опросам, коротким интервью с лояльными пользователями, в итоге к юзабилити интервью в офисе или удаленно. Постепенно растет регулярность коммуникации с конечным клиентом, масштабируются текущие практики сбора обратной связи.

Всем окружающим регулярно демонстрируется, что коммуникация с клиентами — это полезно для бизнеса и не «больно».

2 этап. «Прирученная функция». Исследования как выделенная функция

В компании под постоянно растущим запросом на исследования появляется функция Research Manager.

Главная задача данного этапа — наработать «политический капитал», чтобы получить возможность масштабировать исследования и сделать их постоянной частью продуктового процесса.

Основной подход складывается из трех практик:

• формирования исследовательских кейсов;
• продажи и коммуникации исследований внутренним стейкхолдерам;
• обучения команды исследованиям.

 Формировать и накапливать исследовательские кейсы. Они могут быть как положительными, так и отрицательными (запущенные фичи, маркетинговые активности, так и, напротив, отвергнутые варианты, «зарубленные» продукты). Важно, чтобы кейсов было много и они были разноплановые. Набирая кейсы, исследователю важно опираться на тех сотрудников, которые готовы работать с исследованиями, доверяют результатам и опираются на них в работе. При этом реджекторам важно дать время увидеть позитивные результаты коллег, не тратить время на их переубеждение. Результаты должны говорить сами за себя; ломать копья, пытаясь заставить кого-то «поверить в исследования», не стоит. Это произойдет само, органически, если исследователь качественно выполняет свою работу.

 «Продавать» исследования внутри бизнеса. Формировать сарафанное радио вокруг своей работы и продвигать результаты проделанной работы внутри бизнеса. На первых стадиях значимость популяризаторской деятельности невозможно переоценить. Лучше быть навязчивыми, рассказывая об исследованиях, чем незаметными.

«Продавая» исследования внутри компании, важно не предлагать продактам или дизайнерам исследования ради исследований — фокус-группы, интервью или юзабилити-тестирование, важно заходить со стороны потребностей бизнеса, существующим задачам и гипотезам. При планировании исследовательских проектов можно отталкиваться от роадмапа продукта и брать в работу самые приоритетные, срочные или финансово значимые кейсы.

Работая внутри команды, важно ориентироваться на быстрые методы и оперативное преподнесение информации команде — вплоть до нескольких часов.

Можно привлекать исследователей из сильных продуктовых команд, которые расскажут про различные методы и подходы — CJM, JTBD, «Касдев», «Дизайн мышления» и другие фреймворки, а также проводить внутренние бизнес-завтраки. Это повысит запрос на их использование среди бизнеса. Понимание их ценности и возможностей для основных бизнес-процессов.

Необходимо делать дайджесты, регулярно рассказывающие об уже проведенных, проводимых сейчас и планируемых проектах, с наглядными кейсами, красивыми картинками.

Формировать базу исследований, доступную продуктам и не только, повышая переиспользование и формируя базу инсайтов, особенно полезную для новых сотрудников.

Формирование отчетов в формате видео с пользователями, сторителлинга и других вовлекающих, интерактивных, иммерсивных шоу. Развешивание внутри офиса инфографики, скрайбинга по результатам исследований.

Формирование геймификации/игровых механик для тех, кто использует исследования в бизнесе, — наклейки на ноутбуки, значки и кружки с лого для тех, кто прошел внутреннее обучение, провел 10/50/100 интервью для своего продукта и т. п.

 Обучение команды азам исследований:

Открытие внутренней «школы» интервью и других методов.

Создание потока рекрутируемых людей, чтобы дизайнеры и PM (проджект-менеджер) могли проводить исследования самостоятельно.

3 этап. Регламентация исследований

Главная задача этапа — внедрить исследования как регулярную и обязательную практику при создании продуктов.

Основной подход заключается в том, чтобы подобрать оптимальный процесс исследований, а потом сделать его обязательным и зафиксировать в регламентах и рабочих инструментах.

 Оптимальный процесс исследований может различаться для разных команд в зависимости от бизнес-модели, типа организации продуктовой команды, отрасли и многих других вещей. Например, в продуктах с коротким циклом разработки и массовой аудиторией есть возможность проверять и вытачивать микровзаимодействия с помощью A/B-тестов, а качественные исследования можно включить в процесс на этапе концепции для оценки первых решений. А вот для продуктов с длинными релизными циклами и небольшим количеством пользователей (например, b2b-продукты) A/B-тесты подходят меньше, и юзабилити-аналитики иногда выполняют функцию контроля качества совместно с QA (менеджерами по контролю качества), проверяя большинство запускаемых функций перед запуском продукта на пользователях.

Подобрать оптимальный процесс с первого раза сложно, поэтому на этом этапе важно быть гибким и чувствительным к обратной связи продуктовой команды.

Обязательность и регулярность исследований. Тут существует несколько практик:

1. внесение исследований в регламент создания продуктов,
2. добавление исследований в рабочие инструменты, например, шаблона исследовательских задач в таск-трекеры,
3. создание понятных и прозрачных шаблонов исследовательских проектов (брифов, шаблонов сценариев и отчетов). На этом этапе исследовательские проекты становятся более предсказуемыми по сроками и трудозатратам.

Важно понимать, что добавление исследований в регламент не повышает спрос на исследования автоматически. Регламентация нужна, чтобы сделать процесс понятным и прозрачным, а также задать некоторую планку качества и гарантировать исследователю наличие ресурсов на его работу (выделенного времени на исследование в проектах и выделенного бюджета для поиска респондентов). Кроме того, регламентация создает среду, которая говорит новым участникам продуктовой команды о том, что в компании принято делать исследования.

4 этап. Исследования как часть культуры

CX, UX — как часть корпоративной культуры и общепринятая норма в компании.

Хотя мы указали этот этап последним, работа в этом направлении ведется на всех предыдущих этапах, более того — могут быть компании, где исследования не регламентированы, но уже являются частью культуры создания продуктов.

Несколько особенностей этой стадии:

• Решение о проведении исследований принимается исходя из внутренней мотивации, а не является навязанным. Команда понимает ценность исследований для бизнеса и может обоснованно принять решение о том, нужны ли они на данном этапе.
• При этом продакт-менеджеры и дизайнеры настолько обучены и квалифицированны в области исследований, что могут адекватно оценить, когда исследования им реально будет неполезны/избыточны, и аргументированно отказаться от них.
• Исследования проводятся не ради исследований, а привязаны к понятным бизнес-задачам. Для определенных бизнесов на некоторых этапах формальные качественные исследования не нужны вообще. Ясное понимание этого — тоже часть культуры.
• В некоторых случаях исследовательская практика становится распределенной (демократизация исследований) — менеджеры и дизайнеры достаточно опытны, чтобы проверять часть решения самостоятельно. При этом продуктовая команда не перекладывает на респондентов ответственность за принятие всех продуктовых решений, а понимает ограничения исследовательских инструментов.

Авторы: Анастасия Черкашина и Максим Королев