Перед многими компаниями сегодня стоит задача мониторинга своего информационного поля. Задача решается просто, если компания не медийная. Сложнее, если компания упоминается часто. Еще сложнее, когда имеем дело с высокой долей негативного фона, с которым к тому же ведется работа.
В этом случае повышаются и требования к точности выявления именно негативной информации из общего информационного потока, зачастую весьма мощного. Николай Ворожейкин, исполнительный директор компании «Медиа Перспектива», о том, как правильно оценивать тональность материалов
В Испании говорят: «Плохие новости никогда не бывают ложными». Конечно, ежедневно работая с современными медиа, понимаешь, что это не так. Негативная информация может быть как истинной, так и ложной. В данном материале мы разберем понятие негатива с позиции аналитика, рассмотрим, чем он руководствуется, определяя негативную тональность информации, и дадим несколько советов о том, как наладить информирование о негативе внутри компании. Мы здесь сознательно будем избегать распространенного в PR термина «работа с негативом», потому как под этим понятием скрывается уже не работа аналитика, а целый комплекс мероприятий, осуществляют которые не сам аналитик, а «потребители» его интеллектуального труда — сотрудники PR-подразделений компаний или PR-агентств.
Что такое негатив, или негативная информация, в рамках процесса мониторинга и анализа информационного поля компании или персоны? Это некие текстовые, графические, аудио- или визуальные данные, несущие в себе явный или потенциальный отрицательный смысл и урон для имиджа, риск или препятствия для положительного восприятия исследуемого объекта, процесса или явления.
Идеальный случай, когда критерии оценки тональности материала как негативной задаются заказчиком и могут быть физически ограничены одной либо несколькими темами упоминаний или событиями. В таком случае, независимо ни от каких «внешних» факторов, материал аналитиком либо расценивается как негативный, либо нет. На примере клиентов b2c-сектора таким критерием может являться превышение нормативов доставки товара или продукта на определенное время. Например, если доставка задержана на один час — это не негатив. Свыше одного часа — негатив. Проблема в том, что такие идеальные случаи встречаются крайне редко. Да и негатив, собственно, может касаться не только времени доставки.
В таких неидеальных случаях аналитик оценивает тональность, руководствуясь двумя основными способами: логическим и эмоциональным. Логическим — когда он пропускает через себя увиденный контекст упоминания объекта и, если тональность неочевидна (а даже и когда очевидна!), строит соответствующие умозаключения и возможный прогноз восприятия информации аудиторией, с учетом понимания имеющихся критериев оценки и логики оценки успеха проекта. Логический способ оценки негатива идеально подходит тогда, когда есть заданные четкие критерии или когда логика оценки предельно проста. Здесь можно вернуться к примеру с доставкой.
При оценке тональности, основанной на ощущениях, возникающих при контакте с информацией, на первый план выходят эмоции, эмоциональный тон подачи материала. Простейшим примером однозначной оценки материала как негативного по отношению к исследуемому объекту может стать, например, его оскорбление. Здесь хорошим помощником также выступает заранее составленный базовый набор критериев оценки, но понятно, что он не может быть ичерпывающим.
Независимо от того, как выявлен негатив, возникает вопрос о том, как быть с ним быть: включать в мониторинг для руководства и для рассылки по компании или нет. Единых рекомендаций здесь нет, все зависит от позиции руководства и вашего видения процесса. Однако неплохим решением представляется включение в мониторинг негатива объективного, определенного логическим методом, вышедшего в источниках, имеющих высокую значимость, и одновременная подготовка второго документа, в который включался бы негатив «эмоциональный», отслеженный в малозначимых источниках, специализирующихся на скандальных сюжетах.
Возможно ли создание универсальной методики оценки негатива, которая бы одинаково подходила любому объекту анализа, в любой ситуации, в том числе кризисной? И да и нет.
С одной стороны, такие методики уже давно существуют. Если тональность каждого объекта оценивается одним и тем же «механизмом», например одним и тем же контекстом из тегов, определенным набором словоформ, которые машина понимает как команду «расценить материал как негативный», то такое решение вполне подходит для решения нашей задачи. Именно так и работают сегодня многие информационно-аналитические системы. Однако вопрос величины погрешности при такой оценке остается открытым. Тем не менее, такой способ можно использовать, когда:
– заказчик принимает на себя риски такой погрешности и принимает методику определенной информационно-аналитической системы;
– в сжатые сроки необходимо разметить тональность в тысячах или десятках тысяч сообщений (и когда на «машинную» оценку согласен заказчик, иначе ответственность за погрешности ошибки — на исполнителе).
В остальных случаях необходима тщательная настройка процесса. В своем большинстве наши заказчики хорошо знают, как лучше отстроить систему мониторинга и какое место в этой системе определить негативу. Но когда возникают сомнения, вот что мы рекомендуем:
- Попробуйте задать четкие критерии негативной оценки материала. Очень хорошо этому поможет организация встреч с вашим штатным аналитиком или внешним подрядчиком, на которых следует озвучить ценности компании (или цели кампании), обозначить лежащие на поверхности очевидные информационные риски, а затем разобрать конкретные кейсы и «продолжить логический ряд».
- Организуйте систему оперативных уведомлений о негативных и «сомнительных» материалах и давайте мониторинговой службе обратную связь по ним. Это позволит, с одной стороны, всегда быть в курсе выхода таких материалов. С другой — поможет выработать критерии отнесения материалов к негативу внутри команды.
- Если чувствуется такая необходимость, поставьте на отдельный контроль источники, которые публикуют всевозможные расследования и различного рода скандальные материалы.
- В случае если рабочим процессом не предусмотрена премодерация мониторинга перед отправкой руководству или для массовой рассылки по компании, предусмотрите небольшой «люфт». Например, в виде подготовки параллельно с основным мониторингом отдельного документа — для негативных и «сомнительных» материалов. Такой документ, в отличие от основного мониторинга, может направляться только узкому кругу заинтересованных лиц.
- Наладив процесс мониторинга, в первое время давайте максимум обратной связи выпускающему мониторинг редактору или аналитику.
Автор статьи: Николай Ворожейкин
