Не в деньгах счастье: как мотивировать талантливых сотрудников

Востребованных профессионалов нельзя принудить к эффективности или лояльности, но можно вдохновить через корпоративные ценности. Рассказываем, как мотивировать тех кого, не удивишь высокой зарплатой.

В последнее время работодатели столкнулись с острой конкуренцией за сотрудников. Если раньше на место одного работника запросто находился десяток желающих, то сегодня зачастую именно сотрудник задает формат найма. Профессионалов теперь не привяжешь даже географически — цифровизация, усложнение бизнес-процессов и повсеместная удаленка стерли границы, показав, что, не выходя из дома, можно стать частью глобальной компании. Сотрудникам, на которых стоит очередь из работодателей и которым с недавнего времени открыт весь мир, недостаточно высокой зарплаты. Тем, кто давно закрыл базовые потребности, нужен смысл — то, под чем приятно поставить подпись в договоре найма.

Особенно этот тренд заметен в европейских странах: здесь сильны профсоюзы и тарифные соглашения, а процессуальные нормы расторжения контракта (выплаты компенсации, пропорциональной количеству отработанных на предприятии лет) в достаточной мере защищают интересы сотрудников.

Желание российских компаний конкурировать на международном рынке ведет к тому, что эти тенденции распространяются и на отечественные организации, нанимающие иностранных специалистов и собственных граждан с большим опытом работы за границей. Как следствие, российская бизнес-культура, хотя и с определенными оговорками, приобретает черты западной. Специалисты, которых нельзя заменить с помощью технологических достижений, из винтиков системы превращаются в стратегические ресурсы — и требуют к себе соответствующего отношения.

Корпоративные коммьюнити: вдохновлять лучших и прокачивать начинающих

В 1950-х годах американский психолог Фредерик Герцберг доказал, что деньги не являются мотивирующим фактором. Конечно, низкая зарплата или отсутствие заслуженного бонуса вызывают недовольство и могут служить причиной ухода, однако это вовсе не значит, что справедлив обратный тезис. Исследования показали: деньги не мотивируют работать лучше, брать на себя больше ответственности или находить креативный подход к задачам. Они нужны в той степени, в которой кажутся справедливой компенсацией затраченных усилий относительно уровня достатка коллег и людей из ближнего окружения.

Деньги не нужны людям сами по себе. Это — социальное мерило успешности и показатель, что наш труд ценен и востребован.

Высокой или низкой зарплата становится только в сравнении с нашим окружением. Оно также влияет на творческий потенциал и рост профессионализма. Поэтому создание коммьюнити профессионалов становится важной задачей для современных компаний. Я выделяю пять главных условий, которым должны соответствовать такие организации:

1. Объединение вокруг идеи

Выполнять интересные задачи и участвовать в экспериментах люди готовы даже в нерабочее время. При этом важно не слепое единодушие и готовность следовать за корпоративной миссией, а тезисы, которые принимаются всеми участниками команды.

Исследования социологов Роберта Вайнберга, Аллена Джексона и Дэвида Якельсона в области групповой сплоченности доказали: специалисты, объединенные конкретно сформулированными задачами, ответственнее подходят к работе. Они добровольно принимают дополнительные обязательства и чувствуют себя персонально вовлеченными в общее дело и благополучие.

2. Возможность роста и передачи опыта

Эволюция «звезды» в учителя — логичный этап развития карьеры и сильнейшая мотивация для тех, кому неинтересны прибавки к зарплате или более солидное название должности. Продуманные менторские концепции подчеркивают лидирующее место «звезд» в иерархии и вдохновляют их в новом амплуа учителей. Так редкие компетенции остаются внутри компании и продолжают работать на усиление кадрового потенциала.

В компаниях, ориентированных на долгую историю, нужна преемственность поколений.

При этом для стабильного развития новички не менее важны, чем эксперты. Корпоративные коммьюнити и центры компетенций позволяют начинающим специалистам быстро прокачивать как профессиональные навыки, так и непрофильные знания, повышающие рыночную стоимость. Доступ к экспертизе «звезд» и возможность поработать с ними в одной команде привязывают не слабее разных надбавок. Несомненный плюс такого решения заключается в том, что профессионалы, выращенные из «джунов» на базе корпоративных ценностей, скромнее в вопросах оплаты и лояльнее по отношению к взрастившей их компании, чем нанятые уже в «звездном» статусе.

3. Наличие смысла в работе

Человеческий мозг отпускает больше энергии на дела, полезные для вида. Об этом эволюционном механизме стоит помнить, прописывая ценности: чем конкретнее в миссии будет описана польза для человечества, тем выше шансы привлечь неравнодушных мотивированных сотрудников.

4. Важно не только участие

Олимпийский принцип хорош, но, как показывает практика, желание стоять на пьедестале оказывается для многих гораздо важнее участия. Когда человек видит результат своих действий, ему проще взять на себя ответственность. А положительные последствия труда, признанные окружением, вдохновляют расти, чтобы делать вклад еще более ценным и одобряемым участниками группы. Не бойтесь устанавливать свои «пьедесталы».

5. Принцип «от солдата до генерала».

Специалист, прошедший путь от новичка до «звезды» компании, будет понимать, что его престиж и профессиональный рост напрямую связаны с текущим местом работы.

Пример таких сотрудников увеличивает мотивацию новичков расти вместе с компанией, а также повышает ее престиж на рынке. Не говоря о том, что выращивать собственных «звезд» из новичков выгодно материально: просуммировав инвестированные в молодого специалиста затраты, можно увидеть дороговизну его потери. Получается, компания не только теряет специалиста, но и за свой счет поставляет конкурентам квалифицированные кадры.

Все это создает общее поле ценностей, укрепляет горизонтальные связи между сотрудниками и, что немаловажно, дает свободу в конфликтах. Они неизбежны, но люди, объединенные ради общего дела и солидарные в глобальных вещах, имеют все шансы выйти после разногласий на более глубокий и осознанный уровень коммуникаций с коллегами, а значит — стать еще продуктивнее.

Кофе со звездочкой

Сказанное выше не означает, что компании должны бросить все силы на удовлетворение любой прихоти сотрудников. Поощрять за сам факт существования нерационально — это обесценивает редких профессионалов, лишает смысла рост экспертизы и на пустом месте повышает стоимость недостаточно компетентных сотрудников. Например, на перегретом IT-рынке стремление устранить кадровый дефицит привело к найму заурядных программистов по цене редких экспертов, с соответствующими требованиями к работодателю.

Важен баланс — среда, в которой поощряется не сам факт работы, а конкретная польза для компании и умение сотрудника брать на себя ответственность. Этого, на мой взгляд, нельзя в полной мере реализовать в рамках ролевой модели Scrum, хотя Agile-подход действительно способствует обмену «ноухау» и позволяет эффективно использовать потенциал.

Мой опыт и проведенные эксперименты показывают: в современных условиях имеющихся ролей недостаточно — они не соответствуют реальным запросам. В результате члены scrum-команд часто жалуются на перегруженность пустыми встречами и необходимость выполнять не соответствующие их квалификации работу, а механическое использование инструментов и малоосмысленная штамповка нивелируют плюсы Agile и делают применение методик контрпродуктивными.

Если мы хотим создавать нестандартные продукты, в построении и мотивации команд нужно отказаться от клише.

Поэтому я не являюсь сторонником жесткого концепта и не противопоставляю Agile каскадной модели.

Waterfall, каскадная модель или «водопад» — метод управления проектами, подразумевающий переход на следующий этап строго после полного и успешного завершения предыдущей фазы.

Команда и роли в ней должны распределяться согласно задаче проекта — получается проект-менеджмент haute couture, где к построению и раздаче ролей в команде подходят индивидуально.

Это не только мотивирует отличившихся вкладываться дальше — такой подход вдохновляет новичков. Система, в которой поощряются хорошие примеры, дополненная правом на ошибку, обеспечивает сотрудникам чувство защищенности. А если в результате работы над ошибками рождается новая идея, таким опытом следует поделиться. Это повышает мотивацию искать креативные решения.

Также не стоит недооценивать геймификацию. Казалось бы, «смайлики» за хорошо сделанную домашнюю работу остались далеко в детстве, а медали и ордена выдают на войне, но нет. Как показывает опыт, условная «звездочка» может стать хорошей мотивацией для члена команды, если присвоена за конкретную заслугу. Но важно аргументированно объяснить, почему «звездочка» вручается именно этому сотруднику. Тогда через какое-то время вы заметите, что и остальные члены команды будут пытаться ее заработать.

Под «звездочкой» может подразумеваться что угодно. Я, например, часто поощрял креативные решения чашкой капучино, сертификатами на поход в кино вместе с семьей, посещением скалодромов и другими бонусами, которые показывали сотруднику, что компания по-настоящему интересуется им как человеком и готова вкладывать ресурсы в адресное поощрение. Важен не символический эквивалент, а внимание — то, что компания ценит креативные решения, и сотрудники это понимают.

Автор: Дмитрий Эстрин