«Руководитель должен объяснить команде, зачем он нужен»: карьерные советы CEO Timepad

Варвара Семенихина — технарь, который руководит платформой для креативного бизнеса. Речь о Timepad, который начинался как билетный сервис, а теперь расширяет бизнес-модель. Мы поговорили с Варварой о том, зачем нужно фундаментальное образование, почему руководитель должен уметь ничего не делать и есть ли польза от женских профессиональных объединений.

Варвара Семенихина окончила мехмат Пермского государственного университета. Карьеру начинала в SMM — в Groupon, Pruffi, затем перешла в маркетинг. Работала в «СберЗвуке», «Яндекс.Медиасервисах», была директором по маркетингу «Яндекса». В 2019 году стала CEO Timepad — сервиса организации событий и продажи билетов. Под руководством Варвары Timepad достиг исторического максимума в выручке и сменил бизнес-модель — теперь это платформа для публикации и монетизации креативного контента. Варвара считает, что креативная экономика будет развиваться: «Огромное количество людей еще не знают о том, что они креаторы». Но креативной она считает и работу управленца.

Фундаментальное образование — важно

У меня мехматовское образование, и я считаю, что это здорово. Во-первых, если ты «вывозишь» такое количество математики, у тебя складывается определенный тип мышления. Я очень структурный человек, люблю все раскладывать по полочкам, это помогает достигать целей — наметить конечную точку, проложить к ней путь. Как руководитель я в какой-то степени помогаю в этом и сотрудникам. И думаю, что мое образование во многом этому способствует.

Мне как-то сказали: «О, ты сервак подняла, мужик! Ой, ну то есть не мужик, ну то есть круто»

Во-вторых, я считаю, университеты суперполезны тем комьюнити, в котором ты оказываешься, пока учишься. Ты находишься среди людей, которые тебя обогащают, — это ценно.

В-третьих, мне кажется важным именно фундаментальное образование, потому что без понимания того, как вообще устроен мир, наши знания поверхностны. Можно наработать какой-то навык, выучить простое или сложное действие, но если не знать, как оно работает, становишься похож на дрессированную обезьянку. Можешь повторить, но не можешь улучшить. В условиях, когда все больше действий автоматизируется, особенно ценным становится именно умение видеть нелинейные связи, понимать мир во всей его сложности.

Ну и вообще я за технарей. Технари — кайф.

Не бойтесь часто менять работу

Когда я поняла, что проработала в «Яндексе» четыре года подряд, подумала: «Ничего себе, так бывает?» Я часто меняла места работы. Многие этого боятся, но, мне кажется, абсолютно неоправданно. Когда ты пробуешь разное, появляется широта инструментария. Компания зарабатывает, ты должен помогать ей в этом — то есть знать тысячу и один способ зарабатывать больше и быстрее. Соприкосновение с разными бизнесами помогает добавлять разные методики в свой арсенал.

Разделяйте ответственность

Я верю, что все люди хотят развиваться (пусть не у всех есть такая возможность). Иногда я даю сотрудникам задачи «на вырост», и тут важно иметь в виду две вещи.

Во-первых, сотрудник может не справиться. И это ОК. Руководитель может помочь — построить путь к цели, подобрать инструменты, научить. Хорошо еще, начиная этот эксперимент, проговорить: «Давай попробуем, будет классно, если получится, но мы понимаем, что может и не получиться». 

Во-вторых, важно с самого начала разделить ответственность. Сотрудник должен проявить заинтересованность: «Да, я хочу тратить силы, мне интересно». Руководитель должен обозначить, чтó он может предложить и как помочь. Не бросать, как котенка в воду, но и не тянуть за собой. Это как в психотерапии: я могу предложить какой-то путь, но пройти его человек должен сам. 

Задумайтесь: зачем вы команде?

Вызов, с которым однажды столкнется любой руководитель — необходимость нанимать людей, которые старше и профессиональнее в своих сферах. Что начальник должен разбираться в предмете лучше, чем подчиненные, — миф. У него другая функция. А какая — он и должен объяснить команде. Например, моя задача как генерального директора в данный момент — выстраивать отношения с инвестором, делать для него прозрачнее наши процессы. Я этим помогаю команде, в этом моя ценность.

Ценность может быть в чем-то еще — главное, чтобы команда ее понимала. Тогда, даже если руководитель пришел извне, в ней выстраиваются партнерские отношения: «Мы все делаем бизнес, у каждого сотрудника своя сфера ответственности, в которой он максимально компетентен».

Не бойтесь «ничего не делать» 

Когда ты линейный менеджер, 90% твоего времени уходит на выполнение чужой стратегии. Когда ты руководитель, ты эту стратегию формируешь. По большому счету твоя задача — смотреть на мир и видеть тренды. 

Один из частых страхов руководителя-новичка — что он ничего не делает. Кажется, что, если ты не ходишь на встречи, не работаешь руками и не пишешь непрерывно письма и сообщения, тебя уволят, потому что ты непонятно чем занимаешься. 

Мы забываем, что «ничего не делать» тоже полезно. Быть руководителем — по сути, творческая профессия. А когда ты загнанный куда-то бежишь, голова к креативу не способна. Получение нового опыта, новых нейронных связей, чтобы видеть и придумывать то, чего никто раньше не видел и не придумывал, — это тоже работа.

Учитесь у других

Когда ты только становишься начальником, кажется, что все другие умеют руководить, а ты почему-то нет. Это не так — люди не рождаются успешными менеджерами. Во время пандемии я запустила «Клуб классных менеджеров» для людей с управленческим опытом. Главное, что он дает, — возможность посмотреть на других и подумать: «Оказывается, я не один такой со всеми этими проблемами и ошибками». 

Иногда лучшее, что вы можете сделать для сотрудника, — расстаться

У меня были пару раз случаи, когда из-за кризисных ситуаций — например, той же пандемии — сотрудник сваливался в «нисходящую спираль». Ошибался, из-за этого впадал в состояние тревоги, ошибался еще сильнее. Иногда человеку нужна поддержка, помощь, отпуск, в конце концов. Но бывает, что эта нисходящая спираль все не заканчивается. Мне кажется, что, если ты как руководитель не видишь больше способов помочь сотруднику «перезагрузиться», вам надо расставаться. Главное — говорить об этом честно.

Ищите не ответы, а вопросы

У меня не складывалось с менторством: ни одна попытка к желаемому результату не привела (может быть, просто не повезло). Но вообще — кто такой ментор? Мне кажется, это человек, который задает правильные вопросы. Если ты занимаешься саморазвитием и постоянно рефлексируешь, ты видишь вопросы во всем. Я нахожу их в книгах. А следом находятся и ответы.

Могу читать классику, могу читать нон-фикшен — и если при этом подспудно думаю о рабочих вопросах, рано или поздно что-то в книге наталкивает на решение. Причем такое, которое до этого мне в голову не приходило.

Побыли в зоне комфорта — выйдите, потом вернитесь

То, что многие называют выходом из зоны комфорта, я для себя описываю как эмоциональные колебания. Это похоже на кардиограмму. Есть состояние стабильного эмоционального фона: все получается, все работает, все спокойно. Ты решаешься поднять накал, взять новые задачи — график ползет вверх. А иногда, бывает, впадаешь в состояние фрустрации — график ползет вниз. Наверное, это и есть «пульс жизни»: одно состояние сменяется другим.

Выйти из «минуса» помогает замедление. Мы живем в неестественном ритме, который очень расходует энергию. Я в начале пандемии посадила цветы, и они за три месяца проклюнулись на каких-то пару сантиметров. А люди за это время выручку в два раза увеличивают, по 15 проектов делают! Но если ты все время куда-то бежишь, откуда взять на это силы?

В моем клубе для руководителей была участница, которая даже на пару часов не могла оставить рабочий чат. Боялась, что без нее случится что-нибудь непоправимое. В рамках клуба ей надо было научиться отдыхать — просто лежать и ничего не делать. В первый день она смогла пролежать лишь пять минут. В конце курса, спустя пять недель, — полтора часа. Полтора часа не руководить! Тоже достижение.

Всем нужна поддержка

Я шучу, что, кажется, скоро начну предъявлять всем сотрудникам требование ходить к психотерапевту. Разумеется, психотерапия не может быть требованием; просто мне кажется, что вся наша жизнь — это самопознание. Как можно что-то создавать, менять мир, не разобравшись с собой?

В России очень многое делается от страха и боли. Не потому, что интересно, а потому что надо бежать и зарабатывать, иначе останешься голодным. А хотелось бы, чтобы было наоборот. Но работать на интерес невозможно, если не закрыта базовая потребность в безопасности. Без нее не сохранить внутреннего ребенка, у которого все вызывает любопытство, который задает миллион вопросов и все хочет знать.

Поэтому так важна поддержка. Например, когда я готовилась стать генеральным директором, мы обсуждали это с партнером. Я делала это не для того, чтобы услышать «Соглашайся» или «Не соглашайся», а для того, чтобы знать, что мне есть на кого опереться и дома будет поддержка. Потому что тогда и бросать вызовы самому себе не так страшно.

Объединяйтесь

Истории про то, что девочкам в STEM сложно и что они поэтому туда не идут, — правда. Общество, семья транслируют: ты должна ходить в платьице и любить гуманитарные предметы. Перед нашим корпусом в Пермском госуниверситете стоит скульптурная группа — беседующие Горький и Ленин; в народе ходит шутка, что как только на мехмат поступит симпатичная девочка, они встанут и уйдут. Когда я еще во время учебы искала работу по своей специальности (компьютерная безопасность), мне отказывали, потому что «девочка и сервера — это как-то странно». А когда я проходила практику на предприятии, мне как-то сказали: «О, ты сервак подняла, мужик! Ой, ну то есть не мужик, ну то есть круто». Я понимаю, что мне хотели сделать комплимент, но тот факт, что даже на уровне лексики «быть хорошим специалистом» значит «быть мужиком», показателен. 

Наверное, я оттого и ушла в маркетинг — там в этом смысле чуть проще. Ломать стереотипы, идти напролом можно, но мне кажется, моя задача — не переучивать людей, а жить свою жизнь. Однако, попав в крупную компанию, я поняла, что гендерные стереотипы есть и там. Они проявляются даже в том, что когда мужчины как-то вместе проводят время вне работы — ходят играть в теннис, бегают и так далее, — женщин в эти компании не зовут. И ты оказываешься выключена из человеческих отношений. А они, каким бы профессионалом ты ни была, тоже важны для карьерного роста.

Мне раньше казалось, что от всяких женских клубов и платформ больше вреда, чем пользы. Что, создавая всякие сообщества женщин-предпринимателей, мы как бы говорим, что мы какие-то отдельные и особенные, — хотя мы такие же профессионалы. Пару лет назад я изменила мнение. Я по-прежнему считаю, что профессионализм как таковой к гендеру отношения не имеет. Но, думаю, объединяясь, мы можем создать хоть какой-то противовес естественно возникающим «клубам мальчиков». Ничего плохого в этом нет. 

Транслируйте ценности равенства

Женщинам сложнее делать карьеру еще и потому, что если в какой-то момент появляются дети, надо придумать, как уйти в декрет, чтобы не выпасть из профессии. Радует, что вокруг меня все больше отцов активно включаются в воспитание. Думаю, этому поспособствовала пандемия: люди вынужденно оказались дома, с семьей и поняли, что уход за детьми — это труд. Это классная тенденция.

Может ли бизнес сделать что-то, чтобы ее закрепить? Вообще-то это задача государства. Например, в Швеции мужчинам предоставляют декретный отпуск, который они не могут передать матери ребенка. Так задается стандарт поведения. Бизнес не про это. Бизнес может поддержать, подхватить какие-то инициативы государства. Может объединяться и доносить до государства свои интересы. Но в целом бизнес — про полезные и классные продукты.

И все же я вижу, что у людей меняется отношение к тому, что они делают на работе. Им важно, какие ценности транслирует компания. А значит, если компания будет транслировать ценности равноправия (в том числе что декрет не только для матерей, но и для отцов), в нее придут сотрудники, которые с этим согласны. И что-то изменится.

Автор: Мария Михантьева