Тренды рынка исследований 2024: как кризисы и турбулентность экономики повлияла на отрасль

Данное исследование — попытка отрефлексировать, зафиксировать текущее положение вещей, подсветить возможности и вызовы, которые встают перед исследовательской индустрией в области маркетинга и продукта и людьми, работающими с исследованиями данного типа. Регулярный анализ трендов исследовательской индустрии. Предыдущие исследования проводились в 2016, 2018 (две волны) и 2021 годах.

Автор проекта — Анастасия Черкашина. Социолог, специалист по качественным исследованиям, oснователь Cherkashina Research.

Метод проведения исследования: глубинные экспертные интервью.

Участники: 21 эксперт рынка (бизнес, исследовательские агентства разного профиля, частные консультанты).

Ключевые тенденции 2023–2024

Исследования проходят этап стремительной трансформации и ускорения процессов. Такой скорости изменений мы ранее не видели.

1. Рост спроса на исследования в условиях турбулентности

Кризисы и турбулентность экономики привели российский рынок не в стагнацию и заморозку, но, напротив, чрезвычайно ускорили его. Рыночная и экономическая ситуации стремительно и постоянно меняются, и из-за этого перед бизнесом встает задача принятия быстрых решений, и без постоянного изучения потребителей, конкурентов, рынка в целом это, скорее, мало возможно. Больше не нужно объяснять, для чего проводить исследования. Ни от одного директора по маркетингу или владельца бизнеса уже не услышать «Я не верю в исследования», хотя еще десять лет назад это было распространенным суждением, которым скорее даже подчеркивали свой профессионализм и умение работать без данных. Все изменилось.

2. Расширение «рынка исследований» сопровождается усиливающейся фрагментацией и специализацией участников

Развитие технологий и внедрение продуктового подхода сделало сферу применения исследований более широкой и значительно увеличило количество людей, вовлеченных в работу с исследованиями. «Исследовательский рынок» стал крайне фрагментированным с точки зрения уровня квалификации, специализации, используемых практик. Приход в исследования большого количества игроков, не имеющих профильного образования, но делающих работу по проведению исследований, размыл в том числе способ говорить об исследованиях. Представители разных комьюнити: маркет рисеч, UX, СX, продакты скорее не понимают другу друга, так как используют разные термины и у них разный фокус внимания и интересов. Нельзя сказать, что сейчас есть единый рынок исследований, единое сообщество. Есть площадки для общения – чаты, конференции, но это скорее точки контакта, а не «пространство» плотной совместной работы, интеграции подходов.

3. Цифровизация исследований

В исследованиях появляется все больше разного рода IT-решений и подходов. Внедрение онлайн и AI в работу создало множество новых возможностей для игроков, ускорило, оптимизировало и сделало многие процессы более удобными. Внедрение AI только набирает обороты, и мы пока не до конца понимаем наши перспективы и как изменятся исследования под воздействием новых инструментов и практик.

4. Острый дефицит квалифицированных кадров на рынке в результате роста спроса на исследования

В исследовательской сфере, как и во многих других, наблюдается жесткий дефицит, особенно квалифицированных кадров. А популярность исследований в бизнес-среде только растит спрос на специалистов. Удаленный формат работы помог расширить возможности найма, закрыв часть проблем. Многие компании работают распределенно, нанимая сотрудников из других городов и даже стран, но такой подход не позволяет быстро и эффективно обучать молодых специалистов, которым нужно привить не только навыки работы исследователя, но и культуру работы.

5. Кризис действующих моделей привлечения аудитории в опросы из-за снижения готовности людей участвовать в исследованиях и усложнения критериев и запроса от бизнеса

Постоянное падение достижимости аудитории усложняет процессы, увеличивает прямые расходы на проведение исследований и снижает качество. Обилие мошеннических схем вокруг нас делает аудиторию еще более закрытой для опросов. Очевидных инструментов для решения данной проблемы у исследователей нет, но рекрут, который всегда был своеобразной скважиной или бензоколонкой, питающей весь исследовательский процесс, явно находится под угрозой и не справляется с текущими усложняющимися и растущими в объемах задачами.

4 МАКРОСИЛЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РЫНОК ИССЛЕДОВАНИЙ:

1. Гибридный формат. Массовый уход в онлайн, трансформация бизнес-процессов как следствие Covid-19.
2. 2022. Уход западных игроков рынка, турбулентность экономики, изменение законодательства.
3. Техноускорение. Влияние четвертой промышленной революции, продуктовый подход.
4. Трансформация исследователя. Фокус на work-life balance и защищенности, рост значимости soft-skills.

Гибридный формат

Covid-19 изменил рынок: переход исследований в онлайн стал массовым

До 2020 года удобство и эффективность онлайн-инструментов вызывали сомнения, но пандемия не оставила выбора. Мы все вынуждены были перейти в онлайн, а финансовая эффективность и удобство для клиента закрепили трансформацию.

Проведение опросов в онлайн сделало региональную аудиторию более близкой и достижимой для исследований разного рода, чаще стали опрашивать регионы. Но рекрут в регионах и республиках СНГ до сих пор является слабым местом, особенно в малых городах и населенных пунктах.

Основная масса рекрута на качественные исследования продолжает быть аналоговым процессом и зачастую осуществляется старыми классическими методами – персонализированный снежный ком с элементами работы в онлайн, что делает рекрут одним из узких мест процесса исследований.

Альтернативная версия деперсонализированной онлайн-машины по подбору информантов пока не удовлетворяет игроков своим качеством и стабильностью работы.

Александр Кацуро, управляющий директор Fastuna: «Текущая парадигма создания «продукта от клиента» требует от грамотных продуктовых команд обязательно организовывать процесс Discovery и тестировать все решения на пользователях. Постоянный доступ к респондентам для интервью – это как доступ к газопроводу или бензоколонке: воспринимается как commodity, пока всем хватает и всегда доступно, а вот когда начинаются перебои с поставками, то это прям вопрос выживания. Современному бизнесу нужна новая модель рекрута пользователей для тестирования, способная давать «много», «регулярно» и «качественно», так как это уже часть бизнес-процесса, а процесс нельзя блокировать».

Юлия Кожухова, ex-директор департамента исследований VK, Head of research TBC Uzbekistan + payme: «Что касается бизнеса, заметно очень сильное ускорение за счет того, что мы сейчас проводим многое в онлайне, и при этом очень жесткие стали сроки, вплоть до того, что мы сейчас помогали продактам погружаться в исследования. У нас было 35 продактов, которые модерировали, и мы за 4 дня провели проект, а раньше это бы растянулось. Второй момент, мы стали больше брать в работу не только Москву, но и регионы, потому что у нас есть доступ к этому».

Светлана Калинина, исполнительный директор, начальник управления по развитию клиентского опыта, Ренессанс банк: «Все ушли в онлайн. А там, где возник только онлайн – стало больше потребности в исследованиях, потому что это новая модель взаимодействия, которую нужно было изучить – понять, что в принципе ожидается от нового формата и каким он в итоге должен быть? Во времена стремительных изменений в окружающем мире и во взаимодействии людей ты уже не можешь использовать устаревшие данные, требуются исследования новых паттернов в клиентском поведении, мышлении, опыте, ведь бизнесу нужно понимать – как работать по-новому, как выстраивать актуальное взаимодействие с клиентами в изменившемся мире. Ковид стал достаточно сильным стимулом, и я бы даже сказала, катализатором того, что профессия UX-исследователя смогла получить такое широкое распространение в последние пару лет».

Онлайн-формат ускорил работу и повысил требования

Переход в онлайн повысил требования к инструментарию:

1. качеству и продолжительности анкет. Не просто задать вопросы, но сделать так, чтобы респондент не бросил заполнять анкету, заинтересовать и удержать его;
2. адаптировать традиционные офлайн качественные упражнения к онлайну через разные софтовые решения.

Евгений Попов, генеральный директор Oro: «Ковид ушел, все осталось. С точки зрения дисциплины и самоорганизации это была серьезная встряска, люди стали больше фокусироваться, лучше планировать свое время просто для того, чтобы все успевать. Жизнь заставила подстраиваться к новым реалиям, и эти реалии вполне себе применяются и без ковида. Например, если нам надо опрашивать людей, то это означает, что анкеты должны быть тщательнее сделаны, они должны быть более продуманы, потому что внимание в онлайне получить тяжелее, чем внимание face-to-face. Когда ты ловишь кого-то на улице, это держится на личном контакте, а онлайн нет».

Артемий Введенский, основатель Russian field: «Ковид действительно серьезно повлиял на рынок и увеличил долю онлайн исследований и телефонных опросов. Сразу после ковида мы сделали свой колл-центр на 100 операторов, который до сих пор работает без выходных. К сожалению, в электоральных исследованиях онлайн панели и ривер не способны в данный момент в полной мере отобразить предпочтения избирателей из-за особенностей возрастной и региональной цифровизации России. Помимо исследовательских методик, ковид сильно повлиял на формат коммуникации в целом, как с клиентами, так и внутри команды. До эпидемии мы задумывались об аренде офиса в Москве, но сейчас запрос на стационарное место работы есть у 2 сотрудников из команды, которым мы арендуем рабочие места».

2022

Уход глобальных игроков вызывает опасения снижения качества исследований

С рынка ушли международные компании и софтовые решения. Это осложнило работу в моменте, возникла необходимость искать замену. Не всегда альтернативы столь же удобны и функциональны.

Риски ухода с рынка всех международных исследовательских агентств (их локализация без связи с головными компаниями) пугает бизнес-аудиторию возможностью потери связи с глобальным опытом и доступу к передовым наработкам. Очевидно, что мы сможем изобрести «свои велосипеды», как это происходит и в других отраслях, затронутых импортозамещением, но это потребует времени и усилий.

Вместе с тем мы наблюдаем частичный уход от «черных ящиков», характерных для количественных исследований глобальных компаний, что можно оценивать позитивно, поскольку это движение к большей прозрачности.

Наталья Седова, старший научный сотрудник ИС РАН, помощник гендиректора ВЦИОМ по науке: «Уход «глобалов» с рынка и сокращение числа зарубежных заказчиков может сказаться на качестве исследований, на стандартах и правилах, которые транслировались российскому рынку от международного. У нас в ОИРОМ, например, есть требование к компаниям-участникам проходить сертификацию по международным стандартам качества ISO или по стандартам качества ОИРОМ (наследующим стандарту ISO). Т.е. ключевые исследовательские процедуры выстраиваются по единым определенным правилам, компании проходят регулярный внешний контроль соответствия этим правилам. Пока сохраняется инерция процесса. Но есть вероятность, что идея стандартов качества будет уходить или трансформироваться. Тут возможны разные варианты развития событий: постепенный отказ от отраслевых стандартов, уход в бюрократизацию, культ карго, появление на сцене государства как регулятора качества. Есть риски просесть в качестве или потерять влияние индустрии на собственную кухню, уступив место госконтролю».

Евгений Попов, генеральный директор Oro: «Мы возможно где-то на уровне софтов потеряли предыдущий функционал, но мы его стараемся либо быстро рефлексировать, автоматизировать, либо адаптировать к нашим реалиям. Мы сейчас делаем коробочные версии многих продуктов, которые будут короче, быстрее, автоматизированнее. Это та работа, которую офис нам ввести самостоятельно не позволял (ORO, бывший Kantar TNS, теперь российская компания). Свободы точно стало больше. Еще до начала пандемии многие клиенты говорили, что не всегда существующая методика, коробка, которую предлагает глобальный офис, универсальна для всех, не всегда она соответствует российским реалиям по тем или иным причинам. И мы эти вещи учитываем, где-то визуализацию поменяли, где-то какие-то вопросы не задаем, где-то, наоборот, задаем чуть больше вопросов просто для того, чтобы продукт получил больше релевантности текущим задачам».

Исследовательская индустрия пока не обладает единым организационным центром

Государство все больше обращает внимания на исследовательскую отрасль. В первую очередь, из-за работы с персональными данными, но также из-за деятельности иностранных компаний по сбору общественного мнения. Вопрос регулирования рынка государством пока остается открытым.

На рынке сейчас существуют две крупнейшие ассоциации исследовательских компаний – ОИРОМ и «Группа-789», которые могли бы взять на себя роль коммуникационного центра по взаимодействию с гос.органами, формированию отраслевых норм и повышению уровня защищенности отдельных игроков рынка. В настоящий момент обе ассоциации не очень широко известны в среде заказчиков и бизнес-сообществе, несмотря на свою деятельность в том числе по организации крупнейших исследовательских конференций. Суть работы ассоциации и ценность вступления и членства еще предстоит объяснять многим рисеч-игрокам.

Наталья Седова, старший научный сотрудник ИС РАН, помощник гендиректора ВЦИОМ по науке: «Можно предположить, что изменится роль ассоциаций – ОИРОМ, Группы 7/89 и новых объединений, которые сейчас есть и появляются на рынке. Многое будет зависеть от того, сможет ли индустрия в лице ассоциаций выступить агентом трансформации исследовательского рынка, в том числе в части обеспечения качества. Будут ли они готовы к эффективному диалогу с госструктурами, заинтересованными в том, как будет развиваться индустрия. А интерес этот сейчас более чем очевиден, долго держать дистанцию не получится».

Валерия Шашурина, менеджер по потребительским и продуктовым исследованиям, Splat Global: «Обычно когда новые исследовательские агентства появляются – сразу об этом узнаю, а вот про ассоциации практически нет. ОИРОМ, конечно, знаю, но без деталей, поверхностно. Про 789, честно, услышала только недавно».

Евгений Попов, генеральный директор Oro: «Мне кажется, что наша индустрия становится все более важной для государства. Она обращает на себя все больше внимания государства. И это я сейчас не в негативном ключе. Это есть некоторый факт, что в силу происходящих процессов государство заботится о персональных данных на законодательном уровне, и это надо соблюдать. Что было в пандемию? Мы писали письмо премьер-министру от имени ОИРОМ. Но нас никто не знает. Мы не смогли себя идентифицировать, что есть такая индустрия. При этом, например, та же самая Общественная палата этот процесс координировала, это была некая внятная позиция всех коммуникационных отраслей, к которым исследовательская отрасль присоединилась. Нас точно должно быть видно лучше, потому что мы оказываем много влияния вообще на улучшение жизни потребителей в стране».

Юлия Кожухова, ex-директор департамента исследований VK, Head of research TBC Uzbekistan + payme: «Поскольку мой фокус раньше был только на UX исследованиях я даже не слышала раньше про ОИРОМ. Однако сейчас в UX в том числе возникают вопросы связанные со стандартизацией и объединением в профессиональные сообщества».

2022 год привел к перестройке рынка в плане методов и заказчиков и сделал исследования дороже

Call-центры столкнулись с сильным дефицитом кадров, в том числе из-за того, что многие работники находились в Луганской и Донецкой республике. Отклик в CATI опросах продолжает падать, что только осложняет работу данного сегмента рынка. Телефонное мошенничество оказывает крайне негативное влияние, делая аудиторию еще более закрытой для опросов.

Компании, специализирующиеся на холл-тестах, испытывают сложности, так как сильно поменялась структура рынка, заказчиков и проектов. Холл-тесты чаще заказывали крупные международные компании.

Достижимость B2B аудитории снизилась, так как сотрудники работают удаленно, частично находятся не в России, с ними сложнее связаться напрямую, пригласить к участию в опросе.

Стоимость «производства» исследований растет не только из-за инфляции и роста зарплат, но из-за усложнения процессов, повышения вознаграждений респондентам, падения достижимости аудиторий.

Наталья Седова, старший научный сотрудник ИС РАН, помощник гендиректора ВЦИОМ по науке: «Общая тенденция к снижению достижимости есть. Самый большой риск она представляет для CATI. Там и мошенники, и реклама. Люди все чаще не берут трубки, не отвечают. Это драма в моменте для тех, кто сидит на CATI, их заказчиков и исполнителей, но это пролог к массовому переходу в онлайн, который мы сейчас уже наблюдаем. Переход этот неизбежен, мы уже внутри этой волны, поэтому нужно воспринять это как задачу, а не как конец света. И очень важна будет гибкость, умение комбинировать разные методы. Тут есть угроза начать комбинировать все со всем, соединять несоединяемое, поэтому главный вызов вижу в определении границ комбинирования, методик выстраивания длинных рядов данных при переходе с метода на метод и в решении тому подобных методических сюжетов».

Игорь Задорин, руководитель исследовательской группы «Циркон»: «Сейчас часто некоторые маркетологи, рекламисты, политтехнологи проводят формирующие опросы, о чем прямо сами пишут. Совершенно очевидно, что под видом исследования зачастую проводится промо-акция. И наивно предполагать, что никто из респондентов этого не чувствует. Так же есть факты, когда фактически СБУ проводила опросы на территории России по телефону с понятными целями под видом российских исследователей. И эта практика учащается. А практика телефонного финансового мошенничества вообще стала обыденностью. В этой связи наш респондент совершенно четко понимает, что когда к нему обращаются с просьбой “ответить на несколько вопросов”, у него гораздо больше вероятность встретить не социолога, а либо мошенника, либо пропагандиста-агитатора, либо вообще шпиона».

Алексей Коннов, генеральный директор ООО «Агентство исследований и разработок»: «24 февраля совсем все схлопнулось просто по причине того, что холл-тесты в основном делали проекты транснациональных компаний: табачные проекты, подгузники, зубные пасты и соответственно они все свернулись. У меня одномоментно в офисе лежало огромное количество нагревательных устройств. Мы огромное количество этих холл-тестов проводили. Сейчас у нас таких проектов просто ноль. Мы перешли на другие проекты».

Наталья Спрогис, руководитель департамента UX-исследований в Avito: «На рынке есть тренд – падает достижимость, люди насторожены и юридические моменты влияют. Ты должен еще десять тысяч галочек поставить и начинаешь переживать. Или приватность тоже: какие-то данные открывают сервису и люди переживают, а надо ли открывать и так далее. Глобально наши процессы действительно становятся все сложнее и сложнее».

Турбулентность среды приводит к росту интереса к исследованиям, поиску новых бизнес-моделей и способов адаптации бизнеса

Из-за политической и экономической нестабильности компании стали чаще отслеживать не только глобальные изменения, но микротренды. Делать обзор трендов ежемесячным, если не еженедельным «упражнением». Рыночная ситуация, покупательское поведение, потребности настолько быстро и кардинально меняются, что без этого бизнесу сложно работать. Растет запрос на регулярный анализ конкурентной среды (реклама, фичи и тому подобное) как способ не отстать от быстро меняющегося рынка. Продуктовый подход к ведению бизнеса только усиливает этот тренд.

НО! Многие компании обожглись, используя тренд-репорты «в лоб». Очевидно, что 99% находимых трендов не являются зарождающимися, но скорее уже растущими и очевидными для многих игроков рынка. Использование трендов как руководства к действию по развитию продуктов или бизнеса может заводить игроков в красный океан.

С одной стороны, мы наблюдаем на рынке высокую конкуренцию и большое количество решений-клонов. С другой, одновременно растет запрос на изучение узких целевых аудиторий как способ найти новые ниши и возможности для предложений. Это приводит к необходимости изучать более узкие группы на исследованиях. Нередко бизнес отправляет исследователей искать «новую» целевую, перекладывая на агентства проверку достижимости и пенетрации.

Валерия Шашурина, менеджер по потребительским и продуктовым исследованиям, Splat Global: «Эмоциональное состояние потребителей с начала 22 года сильно пошатнулось. Тревога, нестабильность, желание сэкономить, иногда страх. Мало кто понимает, что будет дальше – поэтому настроения и поведение потребителей стали меняться значительно быстрее. Первое, что мы стали делать более фокусно – это на регулярной основе отслеживать глобальные и локальные тренды. Параллельно с этим смотрим, чем делятся коллеги по отрасли, аналитические агентства, отраслевые источники. Делаем внутренние презентации трендов, ежеквартальные рассылки, отслеживаем новости каждую неделю и делимся с командой. Наша задача последние несколько лет – находить такие решения и подходы, которые будут помогать отвечать на возросшие запросы со стороны бизнеса – быстро, качественно и с оптимальным использованием ресурсов».

Дмитрий Сатин, основатель UsabilityLab: «До 2014 у нас со “Сбером” был контракт на то, что мы два раза в год сравнивали все каналы дистанционного банковского обслуживания у конкурентов. Нужно было не только мобильное приложение и сайт сравнивать, но банкоматы, колл-центры и т.д. Когда контракт закончился, мы договорились, что будем эту работу проводить самостоятельно и эти знания будем продавать на рынке. Так у нас появился юзабилити-рейтинг мобильных приложений банков. А в 2020-м мы превратили рейтинг в серию ежегодных сравнительных исследований, темы которых мы выбираем вместе банками-подписчиками на «Банковский UX» (так мы назвали этот продукт). Мы публикуем планы исследований. В этом году уже представили несколько исследований из этих планов. Среди них есть новые темы, которых не было раньше. Например, сравнение как банки заботятся о безопасности своих клиентов. Или как банки внедряют функции инвестирования в свои мобильные приложения».

ТЕХНОУСКОРЕНИЕ

Внедрение продуктового подхода способствовало усилению DIY и in-house

В 2018 году мы наблюдали начало активного развития DIY и in-house. Два основных достоинства, которые выделялись в данном подходе – скорость и большая погруженность внутренних исследователей в задачи бизнеса = повышение эффективности проводимых исследований. In-house исследователи начали работать по разным моделям:

1. Как внутренние агентства, к которым обращаются разные команды.
2. Фокусированно внутри продуктовых команд + как обучающие центры, готовящие продактов самостоятельно делать исследования.

Каждый из подходов столкнулся со своими ограничениями:

1. Внутренние агентства перестали справляться с объемом заказов и стали обращаться к внешним исследователям.
2. Исследователи в продуктовых командах сталкивались с падением «насмотренности» и давлением команды на их работу и результаты, что преодолимо, но требует высокой квалификации, авторитета и soft skills.

Светлана Ивахненко, исследователь в «Фантехе»: «DIY инхаус довольно популярен. Во-первых, потому что растет уровень исследователей. Это уже не просто менеджеры по исследованиям, а специалисты, аналитики. И эту экспертизу они привносят в то место, где работают. А во-вторых, мне кажется, что у бизнеса есть запрос на исследователей, которые глубоко погружены в продукт – понимает, как он работает, как строится маркетинг. Агентству довольно сложно так интегрироваться».

Александр Бугаков, приглашенный преподаватель курса Executive MBA, Skolkovo: «Люди стали гораздо сильнее держатся за работу в ситуации нестабильности. Поэтому им стало очень важно проявлять внешнюю проактивность и демонстрировать свою пользу. Поэтому гораздо больше задач стало делаться in-house. Потому что если ты не отдаешь задачу агентству, в условиях корпорации ты это делаешь быстрее. Законтрактовываешь на весь год доступ к онлайн-панели и реже говоришь «нет» внутреннему заказчику; можешь реагировать на каждый чих».

Продакт-менеджер – «новый» заказчик исследователя, меняющий рынок

Многие бизнесы, например, ритейл, fintech, доставка, за последние годы ушли в онлайн. Рост технологий повысил актуальность продуктового подхода. В связи с чем стало больше заказов на исследования от продукта (продакт- менеджеров). Это значимо меняет рынок исследований, так как данный тип заказчиков обладает другим запросом – другие фокусы внимания, подходы к процессам работы, язык коммуникации, ориентация на фреймворки, меньшая погруженность в маркетинг. Классический рисечер не всегда готов к этому, что формирует возможности для новых игроков рынка.

После ухода бизнеса в онлайн также возникла потребность изучать новые каналы и способы работы с аудиторией. Это привело к всплеску интереса к UX-исследованиям, росту числа компаний, занимающихся UX, и специалистов этого направления.

UX – более стандартизированный и формализованный процесс, чем качественные маркетинговые исследования в целом. Как следствие – проводить проекты под ключ специалисты начинают «сразу же после студенческой скамьи», а близость к IT делает работу престижной и формирует высокие зарплатные ожидания.

Сергей Шейхетов, основатель Afrikaresearch: «Я считаю, что различия между классическими маркетинговыми исследованиями и UX- исследованиями искусственно преувеличены. И те и другие опираются, в общем-то, на одни и те же методы сбора информации, ее анализа и интерпретации. Мне кажется, что такое разделение классического рисеча и UX-рисеча вызвано «борьбой» двух поколений исследователей: тех, кто работает в индустрии давно и начинал еще в до-онлайновою эпоху, и тех, кто пришел в рисеч в последние несколько лет. И те и другие имеют свои стилистически пристрастия, которые выражаются в том, что отчеты, презентации, язык коммуникации с клиентами у представителей двух поколений выглядят по разному. Я надеюсь, что эта поколенческая борьба через несколько лет сойдет на нет, так как очевидно, что кроме вреда для заказчиков исследований, она ничего не несет».

Дмитрий Сатин, основатель UsabilityLab: «Каждый год ведущие специалисты UsabilityLab проводят по две большие стажировки, которые показывали отличный результат — десятки стажеров получили работу в UX-командах. Спрос на стажировку и ее выпускников растет в геометрической прогрессии. Продуктовые команды охотятся за специалистами, которые имели опыт работы или стажировки в UsabilityLab.

Осознав свою важную роль в подготовке людей к работе UX-исследователя, мы решили сделать стажировки непрерывными, переименовать стажировки в “UX-мастерские”, предоставить участникам доступ ко всем занятиям в нашей школе, увеличить количество наставников, чтобы больше людей могли успешно пройти мастерскую, и активно помогать нашим выпускникам, найти работу и профессионально расти, приобретая новые компетенции. Мы уже трудоустроили десятки своих выпускников. Кадровый голод не ослабевает, поэтому перестроили подготовку джунов, и будем отдавать клиентам еще больше готовых специалистов».

Исследования никогда не были столь популярны

Все больше бизнесов используют исследования как источник информации для принятия решений. Во многих компаниях, от которых раньше можно было услышать «мы не верим в исследования», сейчас работает целый штат рисечеров. Но есть опасения, что маятник качнет снова, и полное недоверие, сменившееся избыточными ожиданиями, может привести к разочарованию в «серебряной пуле» рисеча. Ведь исследования зачастую не дают бизнес-решений, но только информацию для дальнейшей работы.

Часто продакт-менеджеры не идут к профессиональными исследователям, а хотят или вынуждены проводить исследования самостоятельно и нередко переизобретают исследовательские практики заново, называя их новыми терминами. Например, «кастдев» многими используется как новое слово для обозначения глубинных интервью.

Популяризаторы кастдева смогли «дать» бизнесу и продактам простой инструмент для сбора обратной связи от аудитории и убедить, что проводить исследования не только полезно, но и не «страшно». При этом нельзя сказать, что проводимый продактами кастдев – это профессиональный рисеч с выборкой, очерченными параметрами целевой, фиксацией результатов, четкой структурой работ и аналитикой. Но в текущей парадигме бизнес видит и слышит своего потребителя все-таки значительно лучше, чем это было ранее.

Юрий Агеев, ProductSense: «Популярность качественных исследований, кастдева и прочего, пока его раскачивали в медиа- пространстве, росла, и в какой-то момент он стал подорожником, который прикладывали ко всему, чему только можно. При этом вопрос – научились ли проводить исследования или просто теперь называют этим словом любой разговор с клиентом? Исследование в какой-то момент стало базовым навыком для продактов, но при этом ему перестали уделять так много времени, как уделяли раньше, поэтому этот базовый навык стал менее качественным. Так же происходит специализация: если продакты пять лет назад и в аналитику могли хорошо, и в исследования, то сейчас из-за роста сложности продуктов, и компании начинают чаще делегировать, и функция исследований все чаще становится заказной».

Валерия Шашурина, менеджер по потребительским и продуктовым исследованиям, Splat Global: «Раньше мы могли позволить себе накопить много вопросов и происследовать их вместе — сделать один большой рисеч, масштабно, очень глубоко и долго. Сейчас мы понимаем, что ценность исследований как раз в том, чтобы они помогали бренд и продюсерским командам принимать решения оперативно на каждом этапе создания продукта. Там, где у нас есть какие-то вопросы, сомнения — разбираться в них сразу по ходу развития продукта. У нас есть четкие сжатые сроки по разработке нового продукта — и важно, чтобы исследования не тормозили процесс. Мы не можем оценивать дизайн два месяца, потому что тогда и продукт выйдет позже. Масштабные длинные проекты мы тоже делаем, но реже. И конечно же исследовать в целом мы стали больше».

CJM и JTBD больше не воспринимаются как серебряные пули

Большинство компаний попробовали разные виды исследований по фреймворкам, но не получили ожидаемого wow-эффекта. Отрисованные схемы и заполненные канвасы – не гарантия того, что можно будет получить ответ на вопросы или быстрее, легче увидеть, какие решения нужно принять компании для развития. От инструментов не отказались полностью, но стали использовать более точечно, лучше понимать ограничения.

Исследования по канвасам выглядят привлекательно для бизнеса и «начинающих исследователей». Они формируют ощущение более понятного образа результата и создают надежду на прозрачность процесса. Классические исследования по-прежнему остаются для бизнеса «черным ящиком» с непонятной терминологией и не всегда предсказуемой полезностью. Бизнес зачастую продолжает не понимать, какой набор практик и методов нужно применить для сбора необходимой информации в разных случаях. А формирование целей, задач и гипотез для исследования оказывается неожиданно сложной работой, особенно для неопытных пользователей.

При этом на рынке количество публикаций и материалов об исследованиях продолжает только расти, но они носят несистемный характер, непрофессионалам в них сложно ориентироваться и тем более отличить «качественные» рекомендации от попыток пиара новичков, а такого довольно много.

Бизнес ищет, где можно черпать знания об исследованиях, и может находить эти знания в неожиданных местах. Например, учиться проводить интервью по учебникам для юристов на примере ведения допросов.

Екатерина Кибирева, Lead СX исследований в Cloud.ru: «CJM – это упаковка результатов твоего исследования, способ представления качественных данных. У меня был исследовательский проект, результат, которого стыли 2 огромные карты пользовательского пути. Когда ты бизнесу презентуешь яркий CJM, они такие счастливые сидят, но потом никто не может с этим работать. Потому что объем информации большой, требуется тратить ресурс на погружение,анализ и делать свои выводы. Мне кажется, когда ты CJM создаешь, на некоторых этапах нужно вовлекать заинтересованную команду, на этапе создания to be можно делать воркшоп по совместному проектированию пути, но важна фасилитация процесса. Если без совместной работы отдать заказчику исследования CJM, то он поблагодарит и положит все в стол».

Юлия Кожухова, ex-директор департамента исследований VK, Head of research TBC Uzbekistan + payme: «Моя гипотеза в том, что периодически бизнес чуть-чуть путается, что есть что. И возникает мешанина: как определить, как все делать. Тогда бизнес: “Давайте хотя бы JTBD”. Либо дизайн-мышление. А если к нам прийти, то мы: “Тут можно вот так вот и вот так”. А бизнес: “Давайте вот это”. У нас была похожая задача: к нам пришли стратеги для стратегического исследования и говорят: “Мы хотим, чтобы сейчас стратегия, которая делается, опиралась на пользователей. Помогите нам”. Мы стали задавать вопросы: “А чего хотите?”, “А какие пользователи?”, “А как мы будем смотреть?”. Они-то пришли к нам, что они сейчас дадут задачу, и мы им сразу рисеч вернем. В нашей голове, что это сейчас надо провести интервью и потом уже анализировать результаты, а за счет того, что идея была, что это сами продакты будут делать, кроме как делать через JTBD мы не придумали, как с ними по-другому работать. Поэтому мы предложили: “Давайте мы зайдем через JTBD”. Потому что это бизнес понимает. И мы такие: “Да, давайте хотя бы остановимся на уровне задач”, потому что мы пробовали зайти в потребности и утонули. Почему? Потому что они хотели что-то, чтобы можно было быстро и проанализировать, и посчитать, и так далее».

Светлана Калинина, исполнительный директор, начальник управления по развитию клиентского опыта, Ренессанс банк: «Часто исследователи общаются с бизнесом аббревиатурами, и говорят, что на все вопросы ответит, например, JTBD. А потом удивляются, почему бизнес не доверяет другим методологиям или настойчиво просит только JTBD. Я предпочитаю терпеливо выслушивать каждый запрос, а затем раз за разом объяснять, что тип исследования зависит от бизнес задачи, что нет единой “волшебной методологии”, подходящей для любого запроса. Да, я трачу свою энергию и время на образовательную деятельность бизнеса и это лучше, чем тратить время и нервы на борьбу с ним. При таком подходе мне удается донести до бизнеса то, какую пользу могут приносить исследования — данные, полученные подходящим под запрос способом, а также построить работу исследователей и бизнеса на основе сотрудничества. Пока такой подход применяю только внутри компании, где работаю, для изменений восприятия исследований рынком в целом – нужны более масштабные инвестиции времени и усилий».

AI активно внедряется в исследовательскую работу

Бизнесы, регулярно проводящие исследования, накопили большое количество информации о своих пользователях и продуктах, но до сих пор нет однозначно эффективных решений для работы с этими данными. Нередко они лежат мертвым грузом, а исследователь превращается в узкое горлышко, через которое можно получить хотя бы какой-то доступ к ранее собранной информации.

Локальные AI-модели могут быть ответом на данный запрос. Этот сегмент решений, в том числе с голосовым управлением, активно развивается на рынке. Предыдущие подходы к созданию единых баз исследовательских данных были скорее неуспешными, так как требовали тегирования накопленной информации, что не всегда эффективно, дорого и сложно в реализации. AI не обладает этой проблемой, так как распознает текст без дополнительного кодирования. Впрочем, риском такого подхода стали «галлюцинации» AI, который может давать убедительные, но ошибочные ответы.

Переход на новые практики с использованием AI – одно из направлений развития индустрии исследований. Тестирование и внедрение разных решений происходит во всех направлениях и типах проектов с разной степенью успешности – сбор данных, в том числе модерация, обработка и кодировка, транскрибация, анализ. Многие игроки рынка убеждены, что AI может значимо изменить процессы работы исследователей.

Наталья Спрогис, руководитель департамента UX-исследований в Avito: «Я сама как-то пользовалась ChatGPT, когда мне нужно было написать должностную инструкцию. Я попросила ChatGPT дать мне вдохновения в этих формальных штуках, и мне очень помогло. Если не брать целиком то, что он написал, а взять это как референс, основу, то ChatGPT штука правда хорошая и меняющая процессы. И у меня есть мечта — использовать LLM в наших внутренних базах с отчетами, которых у нас хранится миллиарды, и в которых никогда ничего нельзя найти, чтобы он не выдумывал только, а давал ответы про пользователей на основании нами же нагенерированных этих отчетов».

Валерия Шашурина, менеджер по потребительским и продуктовым исследованиям, Splat Global: «У нас за последнее время накопились очень большие базы знаний по рисечу, многие исследования перекликаются между собой. Важный вызов, над которым мы сейчас работаем – как эти данные взаимно обогатить и как эффективнее наложить новые выводы на те, которые у нас были год назад».

Александр Бугаков, приглашенный преподаватель курса Executive MBA, Skolkovo: «Отрасль активно заигрывает с AI инструментами, но кажется, что на практике они будут иметь гораздо меньшее влияние на проведение исследований, чем рисовали прогнозы. «Низко висящие плоды» – облегчение кодировки больших объемов текстов, помощь при ведении онлайн-фокусгрупп, в том числе на зарубежных рынках, упрощение поиска информации для кабинетных исследований – уже сорваны. А вот других новых сильных продуктов на горизонте не видно. Даже самые оптимистичные игроки отрасли уже увидели, насколько проблематичны полные галлюцинаций тексты, написанные LLM, и как опасно применение “синтетических респондентов”. В то же время AI инструменты несут новую угрозу – умные фильтры на смартфонах респондентов теперь оперативно блокируют телефонные опросы за компанию со спам-звонками, уничтожая шансы дозвониться до технически продвинутых соцдем групп…»

Александр Кацуро, управляющий директор Fastuna: «AI-революция в рисече пока только начинается, и сложно сказать, как именно она повлияет на индустрию. Однако, общий консенсус пока в том, что место для “живых” исследователей сохранится (они как минимум должны ставить задачи и валидировать результаты работы), AI-ассистенты также уже воспринимаются как обязательный элемент программы – они достаточно хороши чтобы включать их в реальные процессы и повышать собственную производительность. Вопрос в том, как именно будут сочетаться роли людей и алгоритмов? Кто будет играть решающую роль? На ближайшем горизонте наиболее реалистично выглядит развитие по модели human-in-the-loop или AI-empowered – когда алгоритм или используется человеком для расширения возможностей или контролируется для достижения наилучшего результата. Перспективы полного вытеснения человека из исследований пока выглядят сомнительными».

Big Data и нейро – хайп, не оправдавший себя

Big Data и нейроисследования – две технологии, которые обещали «убить» классические исследования, но этого не произошло.

Технические ограничения Big Data: неполнота данных в базах, сложность постановки задач и определения причинно-следственных связей в больших массивах данных не позволила развить технологию в том формате, в котором ожидалось, но революция все же произошла: работать с данными научились инженеры и продуктовые команды, обойдясь без помощи исследователей. Данные стали использоваться для обучения ML-решений, которые понемногу автоматизируют разные шаги в стандартных бизнес-процессах.

Возможность использовать внутренние данные, работа исследователей совместно с аналитиками, опора при работе в исследованиях на данные CRM стали нормой, эти подходы и инструменты не заменили рисеч, а скорее дополнили способы сбора данных.

Нейромаркетинг не стал массовым исследовательским продуктом, не дал какого-то значимого качественного прироста к собираемой информации, хотя существует на рынке и имеет своих клиентов.

Михаил Хананашвили, HMX Research Lead в компании «Атом»: «Дизайн-мышление в последнее время сильно критикуется в западных источниках. Есть предположение, что это происходит из-за попыток поставить процесс на поток. Кажется, что это проблема любого фреймворка, который пытались поставить исключительно на производственные рельсы, в ограниченное время и без должного уровня знания исследовательских методов».

Игорь Задорин, руководитель исследовательской группы «Циркон»: «Хайп по поводу бигдейта, который был 4-5 лет назад, сейчас схлынул. Именно потому, что никаких особых инсайтов благодаря анализу больших данных, как правило, не случается. Ну да, зафиксировали вот такие объемы потребления, доходов и так далее. А почему? Какие факторы на это повлияли? А что будет дальше? Это все остается не понятным. Да и качество «больших данных», их валидность уже вызывает сомнения. Поэтому интерес к этому подходу, как мне кажется, он падает».

Светлана Ивахненко, исследователь в «Фантехе»: «Думаю, что активный хайп и мода на Big Data прошла. Хочется верить, что закончилась эра, где много чего собирается, но никто не знает, что с этим делать. Перестали об этом так активно говорить и кричать. Но медленная и кропотливая работа продолжается. Я уверена, что все самые глубокие инсайты все еще находятся на стыке между декларируемым опытом пользователя и фактическим поведением внутри продукта или в интернете».

Алексей Коннов, генеральный директор ООО «Агентство исследований и разработок»: «Big Data мы практически не используем, просто потому, что на это нет запроса. И если мы и используем, это только в каких-то кабинетниках. Просто где-то, как-то в рамках запросов в том же Яндексе и прочее. Это скорее на уровне более обывательском, чем профессиональном. Но мы активно используем искусственный интеллект, он уже становится частью рабочих практик».

ТРАНСФОРМАЦИЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЯ

Уход в онлайн после COVID оказал значимое влияние на формат и стиль работы людей

Дистанционная работа оказала влияние на найм. Столичные компании готовы брать на работу сотрудников из разных городов и взаимодействовать дистанционно с теми, кто сейчас находится не в России. Удаленная или частично удаленная работа стала для многих нормой, хотя до Covid сложно было представить, что работодатели будут готовы разрешать своим сотрудникам работать из дома.

Разделение времени на личное и рабочее стало менее четким, что актуализировало значимость soft skills – навыки переговоров, выстраивания личных границ и тому подобное.

Заметна утомленость работой в онлайн, нехватка живого общения в самых разных форматах. И это не только вопрос менеджмента и управления, но также обучения и передачи культурного кода компаний и mindset исследовательской работы «молодым» специалистам.

Наталья Спрогис, руководитель департамента UX-исследований в Avito: «Мы легче стали нанимать людей из разных городов и мы лучше стали коллаборироваться в работе, несмотря на то, что в офис все вместе не ходим. Мне очень нравится, что у нас есть региональная гибкость, у меня ребята из Питера, из Екатеринбурга, и все прекрасно у нас работает».

Сергей Шейхетов, основатель Afrikaresearch: «Один момент, который действительно изменился после ковида, касается в основном менеджмента в компаниях. Ковид дал очень сильный толчок дистанционным технологиям и вместо личных встреч очень многое перешло в зум. То, что раньше казалось невозможным, после ковида оказалось очень простым. Например, когда сотрудники сидят в разных странах и работают как одна команда. Это привело и к тому, что в крупных компаниях большое количество людей вывели за штат, в основном переходят на фриланс. Зачем держать человека на зарплате, платить за него налоги? Финансово это хорошо работающая модель, но долгосрочные последствия такой оптимизации пока не понятны».

Алексей Коннов, генеральный директор ООО «Агентство исследований и разработок»: «В ковид начали учиться делать группу онлайн, тестировать респондентов онлайн, учиться сами и учить респондентов нажимать на нужные кнопки в зуме, чтобы звук подключался не через полчаса после начала фокус-группы, а тогда, когда надо. Проблем с онлайном периодически было больше по причине того, что офлайн ты закрыл респондентов в фокус-групповой и никуда они не денутся с подводной лодки. А онлайн все сели дома, у кого на заднем плане муж в трусах ходит, у кого что. А потом претензии от клиентов, что вы должны найти тихий уголок в доме, а ты понимаешь, что в российской действительности найти тихий уголок не всегда возможно. Из реального негатива это то, что мы потеряли свое личное пространство. Если раньше только я как владелец был в доступе 24/7, то в пандемию появилась необходимость, чтобы и менеджеры, и руководители отделов колл-центра тоже были 24/7 в доступе, причем не для меня, а для клиента».

В исследовательской индустрии, как и на других рынках, существует дефицит кадров, особенно квалифицированных

Удаленный формат работы не позволяет обучать специалистов в компаниях с той же скоростью, как раньше. А развитие In-House команд нередко приводит к тому, что в агентства отдаются только самые нетиповые и сложные проекты, на которых сложнее и менее удобно учить молодежь. Ранее агентства были одним из самых эффективных каналов подготовки профессиональных кадров. Именно они давали базу аналитики, широкий арсенал методов и практик и навыки проектного управления. В вузах эти блоки часто не закрыты или закрыты крайне фрагментарно, в отрыве от рабочих практик.

Эффективных новых каналов подготовки исследователей пока скорее не появилось, несмотря на рост числа разнообразных курсов. Бизнес активно наращивает количество исследователей внутри компаний, «пылесося» с рынка профессионалов с опытом. В некоторых компаниях внутренние отделы исследований насчитывают десятки специалистов (Авито, Яндекс, Сбер и многие другие).

На молодежь, которую раньше воспринимали как подмастерьев, бизнес и агентства стали «смотреть» иначе. Digital-продвинутость студентов и выпускников становится их конкурентным преимуществом на рынке труда, так как все больше софтовых решений используется в процессе исследований разного рода.

Наталья Седова, старший научный сотрудник ИС РАН, помощник гендиректора ВЦИОМ по науке: «Мы сейчас по-новому осмысливаем профмолодежь в качестве кадрового ресурса, новый характер заинтересованности в ней складывается. Если раньше на молодых сотрудников смотрели просто как на свежую кровь, то сейчас — как на носителей новых, дефицитных для компаний компетенций, прежде всего, связанных с искусственным интеллектом, работой с базами данных. Продуктовые линейки насыщаются новыми опциями, требующими этих компетенций. И тут дилемма появляется – докручивать, обучать сложившихся исследователей новому или заполнять эту лакуну в компетенциях новыми людьми. Чем выше обороты, поточность в компании, тем привлекательнее выглядит пополнение новыми кадрами. А сотрудникам небольших компаний, думаю, придется осваивать все самим, становиться “универсальные солдаты” нового уровня».

Анна Башкирова, руководитель направления качественных и UX исследований Ipsos в России: «Формат поменялся, конечно, удаленная команда стала больше, количество присутствия в офисе стало меньше, и темпы обучения новых сотрудников естественно упали. Интегрировать новичков, взращивать их в том же темпе, в котором это было возможно раньше, намного сложнее. На самом деле, по моим ощущениям, люди, которые приходили с 20-го года, могут быть до сих пор не до конца интегрированы».

Юлия Кормушина, социолог, исследователь: «Современная молодежь приходит, для них, действительно, онлайн – это норма. Все должно быть онлайн, все должно быть быстро, понятно. То есть такой тренд. Мы живем в учебнике истории, в том числе в учебнике истории исследований, когда сменяются большие правила игры, какие-то рамки. Они сменяются очень быстро, и ковид это подтолкнул».

Ненормированный рабочий день в исследованиях был нормой рынка, но молодое поколение не готово к такому

Работа исследователей часто связана с авралами, хроническим стрессом, ненормированным графиком работы, модерацией фокус-групп до позднего вечера. Проектное управление не во всех агентствах является сильной стороной. Ускорение бизнеса и способ организации процессов также формирует авралы и перегруженность исследователей на стороне клиента. Очень часто «бизнес» выделяет время на исследования по остаточному принципу — все, что осталось после всех остальных работ, что безусловно мешает эффективно выстраивать процессы.

Молодое поколение исследователей не готово к такому стилю работы. Хотят work-life balance, позволять себе больше, иметь больше свободного времени. Часто измеряют свою работу часами, в то время как работодатель смотрит на результат работы и эффективность. Фокус на разных показателях вызывает конфликт и недопонимание между работодателями и молодыми кадрами.

Игорь Задорин, руководитель исследовательской группы «Циркон»: «Я про work-life balance узнал совсем недавно от своей молодой сотрудницы, которая начала мне предъявлять ограничения: это я не делаю в выходные, а это (звонки по рабочим вопросам) я не принимаю после 21ч. Но мне лично все равно, где и в какое время человек делает работу. В офисе, в поезде, в кафе, на Мальдивах. Но он должен сделать это качественно и к сроку. А тут человек четко говорит: вот мое время, когда я доступен по работе, и далее ни-ни. При этом данные ограничения не имеет отношения к качеству продукта, это просто время, которое сотрудник намерен выделить на работу. А результат – ну, что успею, то и успею. И тут я перестаю понимать. А как можно работать в исследовательской отрасли, когда результат исследования не интересен, а человек только выполняет задание от сих до сих? Для меня результатом работы является решение исследовательской задачи. А молодежь все меряет по совершенно другой шкале. То есть, ты, как руководитель, должен мерить работу по результату, а они меряют потраченным временем».

Михаил Хананашвили, HMX Research Lead в компании «Атом»: «Работа исследователя – это почти всегда перегрузы. Конечно это плохо, но если мы говорим о поколении Z, то есть значительная часть, которая просто не привыкла к такому. Они уделяют огромное внимание собственным границам, что хорошо, но обратная сторона медали – слишком большая уверенность в себе. И уже это негативно сказывается на росте и поведении. Критика к своей работе и себе вызывает боль и отторжение, что усложняет рост исследователя как эксперта. Призма критичности к себе и своей работе является важным фактором для быстрого роста. Позиция «я такой классный» не способствует тому, чтобы вкалывать, сверяясь с окружающими».

Дмитрий Сатин, основатель UsabilityLab: «Исследователи часто сталкиваются с токсичными заказчиками, потому что исследование часто приносит не то, что ждет заказчик. А ждет он, как правило, подтверждения своей правоты. От этих токсинов исследователи теряют психологическую устойчивость, выгорают, чувствуют себя подавленными и униженными. Мы организовали тренинг по психологической устойчивости, который помог нам повысить нашу психологическую грамотность, а также стали много хвалить и поддерживать друг друга. Климат изменился — мы стали вовлеченными, воодушевленными и инициативными. Исследователи находятся на границе между известным (космосом) и неизвестным (хаосом), и им необходим прочный психологический фундамент, чтобы быть устойчивыми. В душе должен быть порядок!»

Soft skills последние пару лет вызывают все больший интерес

Хорошие Soft Skills стали фокусом внимания не только при работе исследователей-качественников, но и стандартным запросом к любому кандидату на работу. Некоторые агентства выбирают сотрудников в первую очередь не по hard skills, а по soft skills, так как вторые сложнее прививаются и осваиваются специалистами.

Опытные исследователи с большим стажем не всегда могут похвастаться хорошими soft skills, в том числе из-за профессионального выгорания, потери мотивации к работе, недопризнания статуса и достижений. Отсутствие в индустрии инструментов признания стимулируют негативные паттерны, например потребность подчеркивать субординацию старший VS младший специалист, клиент VS исполнитель.

Нельзя сказать, что в индустрии нет проблемы с осваиванием специалистами Hard Skills. Но с обилием на рынке неопытных игроков (как исполнителей, так и заказчиков) значимость профессиональных скилов размывается, а «договоропригодность», обучаемость выходят на первый план как более выпуклые и очевидные.

Артемий Введенский, основатель Russian field: «У нас очень высокие требования к сотрудникам, особенно касательно софт-скиллов. Внимательность, ответственность, стрессоустойчивость и автономность – наиболее важные качества для сотрудника в период высокой нагрузки в электоральный сезон или при ведении крупных маркетинговых проектов. Харды также очень важны. Но наш опыт подсказывает, что сотрудники, которым не хватает профессиональных навыков, но готовы к обучению, которое мы предоставляем в команде, прекрасно справляются со своими профессиональными обязанностями. Каждые несколько месяцев у нас проходят практику 7-10 студентов, и некоторым стажерам мы предлагаем дополнительное обучение и ротацию на позиции в команде. Это прекрасные специалисты, готовые не просто движутся по инерции, а действительно развивают рынок».

Светлана Ивахненко, исследователь в «Фантехе»: «Понятно, что есть набор хард-скиллов, которыми ты должен обладать, как профессионал. Но мне кажется, что хороший ресерчер – это еще и про определенный майнд сет; про твой образ жизни; про то, как ты думаешь и анализируешь. Можно ли научиться считать таблички, кроссы строить или даже какие-то сегментации? Конечно, можно. Но вопрос в том, а как ты это интерпретируешь, видишь ли ты за этими данными человека, как ты интегрируешь эти результаты в команду, какие рекомендации ты даешь. Технически работу исследователя может сделать практически любой человек, но быть исследователем – точно не про всех».

Александр Кацуро, управляющий директор Fastuna: «Движение в сторону agile-организации процессов по новому развернуло требования к исследователям: раньше было можно оставаться независимым специалистом-консультантом, к которому как к хирургу приходили «диагносцировать и удалить проблему». Теперь же спрос на полноценного члена команды, который умеет понимать бизнес-задачи, умеет работать в разных ролях, умеет договариваться и проводить «полевые исследования» с учетом доступных ресурсов и инструментов, а главное умеет объяснять и «продавать» результаты остальным членам команды».

Мария Макушева, к.с.н., основатель исследовательского агентства «Макушева и партнеры»: «Так называемые мягкие навыки – это базовый, “гигиенический” уровень, необходимый для работы в агентствах, да и в любой сфере. Нужно развивать умение ставить себя на место другого, думать о его интересах, потребностях, контексте, в котором он работает. Например, критично важный навык делового общения — уметь донести свою мысль емко и структурированно, на понятном всем языке и так далее, — напрямую зависит от умения посмотреть на коммуникацию глазами твоего визави. Еще одна вещь – самоорганизация, – нужно развивать умения поставить себе задачу, проконтролировать себя, спрогнозировать сроки, определить, чего ты не понимаешь и вовремя обратить к старшим коллегам за помощью. Звучит как прописная истина, но это именно то, что часто мешает интеграции молодых сотрудников».

Объединение исследователей

Потребность в общении исследователей не нова. 15 лет назад ее закрывал «зеленый форум» Асхата Кутлалиева. А в последние годы она трансформировалась в массовый чат в TG, созданный Олегом Кормушиным, который показал максимальный рост в феврале-марте 2022 года, и с тех пор чат постоянно увеличивает количество пользователей.

Удаленная работа и географическая разбросанность российских исследователей по всему миру актуализируют потребность в принадлежности к профессиональной группе и возможность быть в курсе того, что происходит.

В индустрии актуален запрос на ассоциации, большую профессиональную защищенность: стандарты, аккредитацию, профессиональные премии и другие атрибуты признания, профессиональное обучение не только для новичков, но и для Middle и Senior специалистов. С ростом числа игроков рынка – новых агентств и фрилансеров (в области маркетинговых и продуктовых исследований, UX и CX) – потребность в стандартах и защите профессионального статуса специалистов скорее только усиливается. Но остается непонятным, есть ли точки пересечения у разных групп исследователей.

Олег Кормушин, создатель сообщества исследователей «Чат рисечеров»: «На первом этапе это было не то что принудительно, больше влияние мое: советовал, призывал людей. Сейчас это уже по инерции. Сейчас мы взаимодействуем с другими ресурсами или мероприятия стараемся проводить. Хотелось бы больше, но тем не менее, сколько есть, столько есть. По поводу заинтересованности, люди уже друг другу рекомендуют. Есть ряд коллег, которые занимаются в том числе и тренингами по наставничеству, методологии. И вот они рекомендуют: “Придите в “чат” и посмотрите, как на практике происходит, вы можете пообщаться с людьми”».

Анна Башкирова, руководитель направления качественных и UX исследований Ipsos в России: «Мы собеседовали сейчас людей отовсюду. И видно, как средний уровень упал. Когда попадаешь в Ipsos – это та самая насмотренность, та самая приобщенность и доступ к очень высокой планке. Только лишь обучение, которое внутри, оно уже задает стандарт. Люди извне – я не понимаю, на чем они учатся и как развивают свои навыки. Например, приходит человек, называет себя модератором, при этом он не может сформулировать ни одного ненаводящего вопроса. Настолько базовый уровень гигиены не соблюдается. При этом зачастую это люди уже с достаточно большим стажем. И понятно, что надо переучивать, а как? Вообще это должен быть запрос на то».

Мария Макушева, к.с.н., основатель исследовательского агентства «Макушева и партнеры»: «Сфера исследований сегментируется, специализируется, и сегодня сложно говорить о едином сообществе. Есть сообщества академических и прикладных социологов, market research специалистов, UX- и СX-исследователей и так далее, у которых близки предмет (поведение, представления, восприятие, мнения) и методы социальных наук. Но различается история возникновения и «материнские» области, идентичность, теоретическая база и терминология, понимание задач и актуальные вызовы. Они пересекаются на некоторых площадках, но между ними мало общения, так как мало общих интересов и отличается язык – это уже барьер для осознания общих интересов. Думаю, потенциально их могла бы объединять методическая рефлексия».