Исследование природы потребительского доверия, сделанное в Publicis Groupe в мае 2019 года, продемонстрировало «смену вех». Бренды, десятилетиями выстраивавшие свою историю, гордившиеся ею, в глазах молодого поколения оказались приравнены к новичкам. Удивительно, но это так. Славный путь побед сам по себе уже ничего не стоит. История бренда обесценилась. Только 28% респондентов в возрасте 18−24 года указали на ее важность. Остальные? Для большинства авторитетны люди: члены семьи, друзья, эксперты (ученые), коллеги. При этом потребители (еще раз подчеркнем, речь идет, прежде всего, о молодежи) легко переключаются: 40% ответили, что «изменят» своему привычному бренду, которым они полностью довольны, если получат хорошую скидку.
Естественно, что смена модели потребительского поведения может существенно изменить и набор показателей бренда, измеряемых в ходе маркетинговых исследований, и систему управления брендом. Или не изменить. О возможных путях развития индустрии Sostav`у рассказала Юлия Удовенко, директор по бизнес-консалтингу Publicis Groupe.
Что следует из того, что потребители перестали интересоваться историей бренда?
Снижается барьер вхождения в отрасль. Любая компания, потратив лишь несколько миллионов рублей, может начать производить новый продукт и поставить его на полку в магазины Х5 Retail Group или «Вкусвилл». В результате, появляется огромное количество брендов, причем, потребителю безразлично — появились они вчера или сто лет назад. «Новые» бренды могут полноценно конкурировать со «старыми».
Что это меняет?
Ценность бренда снижается, покупатели видят просто продукт. Например, самый динамичный проект в E-com`e США, проект, который по темпам роста соперничает с Amazon, — это Brandless.com. Там каждый товар представлен в единственном варианте именно как продукт, т.е. по названию, а не как бренд (например «зубная паста»). За счёт того, что на рынке постоянно появляется много брендов (30 тыс. в год по данным Business Harvard Review), происходит коммодитизация понятия. Отсутствие истории делает бренд пластичным, ему легко можно придать нужные черты. Например, если мы работаем с креативом и нужно «омолодить» марку, то мы будем говорить о новых технологиях, а не о том, что он произведен в 1800 году, о верности традициям и т. п.
Еще одно важное изменение в том, как покупатель выбирает бренд. Собственно, он его даже не выбирает. Когда человек подходит к полке и видит огромное количество наименований, причем, ему знакомы далеко не все, он просто не в состоянии сделать осмысленный выбор. Ему надо помочь. Вот почему растет и будет расти важность всевозможных рекомендательных сервисов, программ и так далее. Они снимают с потребителя определенную нагрузку, говоря ему: «Это соответствует тебе, твоему вкусу, твоей истории покупок и т. п.»
Как эти изменения повлияют на систему показателей, используемых для управления брендом? Тех самых, которые измеряются обычно исследовательскими компаниями?
Знание бренда, Awareness, постепенно утрачивает свое значение. Его было достаточно еще несколько лет назад, когда у большинства брендов было по три-четыре конкурента в их нишах. С появлением маркетплейсов ситуация изменилась самым кардинальным образом. Например сейчас, когда мы пишем конкурентный лист для клиентов, перечисляя продукты, представленные на AliExpress, он занимает несколько листов. Там огромное количество китайских и корейских брендов, которые мало известны у нас. И это происходит, практически, во всех категориях.
Означает ли это изменение не только набора показателей, но и системы маркетинга?
Да, в этом-то все и дело. Когда у бренда не слишком много конкурентов, маркетинг сконцентрирован на привлечении потребителя, у которого нет большого выбора. Самый важный этап в этом случае — знакомство с брендом, а самый важный показатель — Awareness, знание бренда. Потребительский цикл — купил, попробовал, вернулся (consumer experience loop) — тут замыкается гораздо проще, чем образуется. Но все меняется, когда брендов-конкурентов становится много.
Сейчас глобальный маркетинг настроен на то, чтобы сбалансировать первичные покупки (consumer acquisition) с уровнем возврата клиентов (consumer retention). Показатели группы Awareness (знание с подсказкой, без подсказки и т. п.) — это часть показателей, которые характеризуют consumer acquisition. Они описывают процесс первой покупки, включая пробную. Дальше, чтобы удержать потребителя, бренд должен постоянно инвестировать в новые вкусы, новые упаковки и т. д. Раньше обновления такого рода происходили один раз в три-пять лет, но сейчас время течет быстрее. Гораздо быстрее.
Бренд уже не может существовать в неподвижном, «замороженном» виде, а для поддержания себя «в рабочем состоянии» требуются большие расходы. Соответственно, и потребители нужны не любые, а те, кто будет покупать достаточно часто, возвращаться к этому бренду снова и снова.
Параметр, который надо измерять в этом случае, называется consumer lifetime value (LTV). Он характеризует время, которое один потребитель «проводит с брендом», и ценность этого времени. Другими словами, покупатель, который приобрел товар один раз, да еще и по промо-скидке, а именно так сейчас покупают FMCG в большинстве случае, это не тот покупатель, который позволит бренду нормально развиваться. Поэтому, мы сейчас видим рост программ лояльности, различных кэшбэков. Мы видим рост сервисов вокруг продуктов, когда, например, рекламодатель предоставляет при регулярной покупке продуктов какие-то услуги. Для потребителей питания для животных — это может быть возможность консультироваться у ветеринара, для покупателей сложных технических товаров — упрощенная процедура ремонта (возврата) товара или услуга по вывозу старой техники, например, стиральной машины или телевизора.
И все-таки, как будут меняться показатели, измеряемые исследователями рынка?
Основной тренд сейчас — это сближение маркетинговых и бизнес-показателей. Если раньше уровень узнаваемости бренда (Awareness) почти всегда соответствовал уровню продаж, то теперь эта связь разрушена. У большинства брендов, которые сейчас испытывают огромные проблемы с продажами, потрясающий уровень знания. Мне приходилось слышать, как маркетинг-директор одного из известных FMCG-брендов на Web Summit сетовал на то, что, хотя у них очень хорошие показатели по знанию марки, они лидеры по запоминаемости рекламы, у них много призов на рекламных фестивалях, продажи не растут. И тут же для иллюстрации привел фразу одного из участников фокус-группы: «Я так люблю вашу рекламу, бутылочка у вас такая красивая, запоминающаяся, только я никогда вас не покупаю». Причем, эта фраза, по его словам, повторялась разными словами довольно часто.
Получается, что измерения знания бренда больше не нужны?
Не совсем. Не нужны данные об уровне знания бренда в отрыве от всей цепочки пути покупателя к товару, consumer journey. Нужно видеть всю цепочку: вот покупатель (пока еще будущий) узнал о бренде, вот он сделал первую покупку, вот вернулся и т. д. Надо знать, сколько покупок он делает в месяц и/или в год, можем ли мы продать ему сопутствующие товары.
Последнее особенно важно, потому что любой бренд сегодня существует не как товар, а как линейка товаров или даже шире — как экосистема сервисов. Например, если это детский товар, то помимо понятных сопутствующих товаров это могут быть полезные инструменты для мамы, связанные с территорией бренда. Вот почему нам нужен показатель lifetime value. Он позволяет оценить, насколько сильно потребитель связан с нашей экосистемой, какова вероятность его переключения на конкурентов.
Соответственно, становится важным измерение таких параметров, как средний чек, репертуар покупок, частота покупок, возвраты. Такого рода сведения могут быть получены из массивов транзакционных данных (Big Data), собираемых ритейл-сетями, мобильными операторами, платежными системами.
Получив такого рода информацию, мы можем более тонко фрагментировать аудиторию, измеряя каждый сегмент не только числом потребителей, но и получаемой от них прибылью. Отсюда прямая связь с эффективным медиапланированием. Тот или иной сегмент может стоить в закупке дороже, но быть выгоднее по финальным показателям. И это аргумент во взаимоотношениях с клиентом. Обычно его аргументация выглядит так: «Мы не хотим покупать этот сегмент, он дорогой, давайте возьмём подешевле». Если мы знаем всю цепочку, то у нас есть ответ: «Да, эти люди дороже, но они купят ваши продукты семь раз за год, а вот те, подешевле — только два раза, да и то, если промо будет».
Но тут очень важно следить, чтобы наценка на такого рода сегменты была ниже получаемого бизнес-результата. Подобный подход требует времени и накопления исторических данных, чтобы корректно оценивать LTV.
Означает ли это, что фокус смещается, и опросы постепенно будут вытеснены методами анализа Big Data: digital-пространств, программ лояльности, чеков покупок, фискальных данных и прочее?
Фокус действительно смещается, но есть два момента. Реальные данные действительно очень интересны, на них основано много инсайтов, которые уже вылились в реально интересные кампании. Но эти данные достаточно дорогие, они дороже опросных, и это естественно.
Выход есть?
Да. Это комбинация. Понятно, что всё заменить реальными данными невозможно, этого сегодня не выдержит ни один клиентский бюджет. К тому же они, т.е. реальные данные, не позволяют увидеть нюансы восприятия бренда. Поэтому, мы сейчас комбинируем их с опросными. Совместно с компанией Online Market Intelligence (OMI) мы создали собственную панель — PACE, в которой сегодня 80 тыс. респондентов. Мы платим им повышенное в сравнении со среднерыночным вознаграждение, а они, помимо обычных ответов на вопросы наших анкет, предоставляют свой социальный профиль (social ID).
Что это дает?
Это позволяет реконтактировать с ними, т. е. направлять им дополнительные вопросы после того, как они ответили на основные, просить пояснить что-то и так далее. Например, наш стратег построил какие-то сегментации и понял, что надо копнуть глубже, сопоставить среднестатического и heavy-потребителя. Зная идентификатор, мы можем посмотреть на их поведение в соцсетях и обогащать наши сегменты сторонными данными (second, third party data) Естественно, эти данные существуют только в зашифрованном виде. Так же, т.е. в обобщенном виде, мы получаем данные и от партнеров.
Например, мы изучаем сегмент heavy-байеров газированных напитков и хотим посмотреть, как эти люди ведут себя в соцсетях. Так как PACE интегрирован с дата-вендорами, мы можем разложить полученный сегмент на их таксономию и увидеть, что, например, 30% этих людей часто пользуются музыкальными сервисами и, более того, дойти даже до уровня конкретных исполнителей, которые потом появляются в креативной коммуникации.
Приводят ли изменения внешней среды, о которых мы говорили, к изменению структуры компаний-производителей?
Несомненно. Достаточно сказать, что вместо должности CMO (Chief Marketing Officer, директор по маркетингу), все чаще можно встретить позицию CGO — Chief Growth Marketing. Это топ-менеджер, отвечающий за рост брендов. Именно он объединяет маркетинговый и финансовый подход к анализу информации. Одновременно изменяется и структура рекламных агентств. Но это уже другая и большая тема, требующая отдельного разговора.
Автор статьи: Дмитрий Фролов
